Licencja: Pixabay

Coaching i mentoring zespołu

Zarówno czwarta, jak i piata edycja PMBOK® Guide wymienia coaching i mentoring jako techniki, które mogą być stosowane zarówno w samym projekcie (w procesie „Develop Project Team”), jak i poprzez PMO, do wspierania Kierowników Projektów. Pytanie, czym się te dwie techniki różnią i w jakich sytuacjach można je zastosować?

Zarówno coaching, jak i mentoring:

• Wymagają umiejętności międzyludzkich,
• Wymagają zdolności budowania zaufania, wspierania zaangażowania i określania nowych działań, poprzez umiejętność słuchania i mówienia,
• Skracają krzywa uczenia się,
• Maja na celu zwiększenie rezultatów i produktywności jednostki,
• Wspierają wyzwania jednostki, ale zapewniają wsparcie jeśli osoba się potknie lub „wypłynie na głęboką wodę”,
• Zapewniają wsparcie bez odbierania odpowiedzialności,
• Wymagają znajomości organizacji,
• Koncentrują się na uczeniu się i rozwoju w celu rozwinięcia umiejętności i kompetencji,
• Stymulują rozwój osobisty, by wytworzyć nowa wiedzę,
• Mogą służyć jako przewodnik kariery, by przejrzeć cele zawodowe i zidentyfikować wartosci, wizje oraz silne strony,
• Zapewniają wzory do naśladowania.
• Wygląda na to, ze obie techniki mogą doprowadzić do tego samego. W takim razie różnice mogą wynikać z ich stosowania.

Czym jest mentoring?

Zgodnie z literatura przedmiotu mentoring to:

• „Udzielanie ogólnych wskazówek i porad dotyczących życia osobistego lub zawodowego”
• „Naturalny sposób przekazywania wiedzy, umiejętności i doświadczenia innym przez kogoś, kto jest zazwyczaj starszy i mądrzejszy z szerokim doświadczeniem życiowym i szczególna wiedza”

Mentoring możne dotyczyć szerokiej perspektywy czy zagadnień i jest relacja długoterminowa, oraz odpowiada na pytanie „Kim (czym) chciałbyś się stać?”.

Słowo „mentor” bierze sie z Odysei Homera, w której Odys wraca przez 10 lat do domu z Troi, a Mentor opiekuje się w tym czasie jego synem.

Od tego czasu słowo mentor to:

• „przewodnik, mądry przyjaciel i doradca”,
• „ten kto oferuje wiedzę, wzgląd, perspektywę lub mądrość, która jest szczególnie użyteczna dla innej osoby”
• „przyjaciel w karierze, mądry w twoim obszarze który doradza i zachęca”

Mentor jest nadrzędny w stosunku do osoby podlegającej mentoringowi i jest wzorcem, do którego można się odnieść na poziomie osobistym lub autorytetem w swojej dziedzinie.

W dzisiejszych czasach nie oznacza to osoby starszej wiekiem od podlegającego mentoringowi, a możne to być nawet osoba młodsza, ale o większej wiedzy eksperckiej z danego obszaru np. nowoczesnych technologii.

W przypadku Kierownika Projektu, mentoring możemy zastosować w przypadku, gdy członek zespołu projektowego ma mniejsza wiedzę.

Wyróżnia się 7 rodzajów wsparcia mentoringowego:

1. Wspieranie pozytywnego nastawienia psychicznego
2. Słuchanie w sytuacji, gdy podlegający mentoringowi ma problemy
3. Dostarczanie informacji, kiedy podopieczny jej potrzebuje
4. Wspieranie poszukiwania wariantów
5. Delegowanie zadań i uprawnień
6. Skuteczne radzenie sobie z negatywnymi zachowaniami
7. Dostarczenie wzoru zachowania

W przypadku PMO, mentoring może zaoferować Kierownikowi Projektu ten, kto ma większą wiedzę i doświadczenie w zarządzaniu projektami.

Licencja: Pixabay

Czym jest coaching?

coachingg możemy teraz spróbować zdefiniować poprzez porównanie go z mentoringiem:

• Mentor udziela rad – Coach nie powinien
• Mentor jest nadrzędny (w organizacji, w specjalności)  – Coach nie musi
• Mentoring określa przyszłość  – Coaching definiuje przyszłość na podstawie możliwości osoby uczestniczącej w coachingu na podstawie wiedzy innych
• Mentor powinien być lubiany – Coach nie powinien
• Mentor musi być ekspertem – Coach nie musi
• Mentoring dotyczy szerokiej perspektywy –  Coaching konkretnego obszaru
• Mentoring dotyczy długiego czasu – Coaching konkretnego obszaru
• Mentoring przekazuje wiedzę – Coaching wydobywa informacje

W związku z tym, coaching definiujemy jako:

• „uwolnienie potencjału jednostki w celu maksymalizacji wyników jej pracy (…) nie nauczanie, lecz wsparcie w samodzielnym uczeniu się”
• „trwała zależność, która skupia się na działaniach klientów zmierzających do zrealizowania swych wizji, celów lub pragnień”
• „praca z pojedynczymi osobami lub w małych grupach w celu poprawienia ich umiejętności społecznych i efektywności pracy”

Coaching pojawia się często jako reakcja na problemy lub szanse i pomaga odpowiedzieć na pytanie „Co chciałbyś ulepszyć?”

Przykładowe narzędzie coachingu: Struktura 5 Pytań

To piec krótkich pytań, które pozwalają zmienić sposób myślenia ze skoncentrowanego na problemie na  koncentrowane na rozwiązaniu.

Aby zastosować to narzędzie spróbujmy wraz z zespołem odpowiedzieć na następujące pytania:
1. Co działa w projekcie dobrze?
2. Dlaczego działa?
3. Jaka byłaby sytuacja idealna?
4. Co możne zostać usprawnione?
5. Jakich zasobów potrzebujemy?

Zadanie tych pytań umożliwia osobom i zespołom wdrożenie praktyki określenia, oraz śledzenia co jest robione dobrze, zamiast koncentrowania się na aspektach negatywnych.

Podsumowanie

Coaching i mentoring mogą czasami być mylone ze względu na to, ze coaching może być typem relacji stosowanej w mentoringu tzn. mentor zamiast udzielać rad zadaje odpowiednie pytania, które pozwalają dojść podwładnemu do właściwego rozwiązania.

Z tego względu, jeśli mentor stosuje zasady coachingu, to mentoring wydaje się przestarzałym określeniem coachingu. Jednak zarówno coaching, jak i mentoring prowadza do zmiany, oraz dają: zwiększenie umiejętności introspekcji i obserwacji swojego otoczenia, rozwój i wzmocnienie zaangażowania pracowników, wyrażenie przekonania, ze pracownik jest w stanie dokonać zmian, wspieranie pracowników w trudnych chwilach, dbałość o właściwy tok rozumowania.

Z tego względu warto spojrzeć na obie techniki przychylnym okiem, ponieważ obie powodują wzrost umiejętności podwładnych (zarówno w działalności operacyjnej, jak i projektowej) i pozwalają na skuteczne delegowanie zadań, bez konieczności ciągłego angażowania się przełożonego (w tym Kierownika Projektu).

Jeśli Ty też chcesz napisać artykuł na portal skills.pl, to skontaktuj się z nami: portal@skills.pl

© 2020, Tomasz Nędzi. Wszystkie prawa zastrzeżone. Prosimy o kontakt z autorem w celu wykorzystania treści. portal@skills.pl

• O autorze
• Najnowsze artykuły

Jestem na:

Tomasz Nędzi

Założyciel i Prezes Zarządu w skills sp. z o.o.

Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Podyplomowych Studiów Telekomunikacji, Informatyki i Zarządzania CITCOM Politechniki Warszawskiej, oraz Programu Executive MBA Politechniki Warszawskiej, London Business School, HEC, NHH.

Od 1993 roku związany z zarządzaniem.

Najpierw jako przedsiębiorca w branży wydawniczej w latach 1993-1998. Potem jako Kierownik Projektu i Programu dla takich organizacji jak: IBM Polska sp. z o.o., NASK j.b.-r i NTI sp. z o.o. (w latach 1999-2004).

Od 2004 jako przedsiębiorca w branży szkoleń akredytowanych (PRINCE2®, AgilePM®, PRINCE2®Agile, MoR®, P3O®, MSP®, OBASHI®, Facilitation®, MoP®, AQRO®, SAF®), gdzie jako Approved Trainer pomógł zdobyć międzynarodowe certyfikaty z zarządzania ponad 4000 osób.

Był także wykładowcą Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz w Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania.

Jest współautorem międzynarodowych i polskich książek, oraz recenzentem międzynarodowych podręczników zarządzania (PRINCE2 20017, MoR, MSP, P3O, AgilePM).

Jego artykuły były publikowane w takich czasopismach jak “Zarządzanie Projektami”, “Computerworld”, „IT WIZ”, “Strefa PMI”, “Gazeta Finansowa”,

Jestem na:

Najnowsze artykuły autora Tomasz Nędzi (zobacz wszystkie)

• Jak się nauczyć PRINCE2®? - 2024-11-18
• Jak się nauczyć Agile PM®? - 2024-11-16
• Jak wybrać i ocenić szkolenie akredytowane? (PRINCE2®, AgilePM®, Facilitation) - 2024-11-14