Skills sp. z o.o.

Automatyzacja usług z Service Automation Framework

Automatyzacja usług: dąż do wydajności, ale nie zapominaj o użytkowniku

Z Tomaszem Nędzi, ambasadorem stowarzyszenia Service Automation Framework Alliance dla Polski i Niemiec rozmawiamy o podejściu do automatyzacji usług; powodach stojących za realizacją tego typu projektów; projektowaniu zautomatyzowanych usług za pomocą Service Automation Framework, a także korzyściach z wykorzystania tej metody.

 

Co może Pan podać jako główną zaletę automatyzacji usług?

Wiele dużych firm przy użyciu automatyzacji, zapewnia swoje usługi w skali globalnej. Przykładowo według danych udostępnianych przez DOMO Inc., co minutę w internecie w 2020 roku:

  • Zoom gości 208 333 uczestników wideospotkań;
  • Netflix pozwala użytkownikom zobaczyć 404 444 godziny filmów i seriali;
  • użytkownicy YouTube przesyłają 500 godzin materiałów wideo;
  • osoby korzystające z serwisu LinkedIn ubiegają się o 69 444 miejsca pracy,
  • konsumenci wydają w Internecie 1 mln USD.

Bez automatyzacji nie dałoby się tego zrobić. To też powód, dla którego podziwiamy modele biznesowe, gdzie automatyzacja pozwala na globalne świadczenie usług tak wielu klientom, adekwatnie do ich oczekiwań.

Jaka jest Pana opinia o wpływie automatyzacji usług na technologię i życie ludzi?

Dochodzą do nas informacje o tym, że usługi zautomatyzowane powodują rozczarowanie niektórych użytkowników. Ostatnio złożone zostało np. zażalenie do Okręgowego Sądu w Amsterdamie przeciwko Uber o wyrzucenie z pracy – „przez algorytmy” tej platformy – czterech kierowców.

Dlatego kuszące może być branie pod uwagę – podczas projektowania i świadczenia zautomatyzowanych usług – przede wszystkim aspektu wydajności. Wystarczy więc – w kontekście automatyzacji – patrzeć tylko na dane pokazujące jaki jest koszt świadczenia usługi czy też jak wiele koniecznych jest do jej wykonania działań. Wydaje się, że – obniżając koszty obsługi klienta – nie możemy się mylić.

Im niższy koszt usługi i im bardziej zostanie ona zautomatyzowana, tym lepiej dla organizacji, która tą usługę świadczy. Jeśli będziemy je monitorować i utrzymywać na niskim poziomie, to nie może stać się źle! A może jednak tak…

Jakie technologie trzeba uwzględnić przy automatyzacji usług?

Rozmowy o technologii są interesujące i eksperci IT oraz ich dostawcy poświęcają na nie dużo czasu. Proponuję jednak zacząć raczej od powodu korzystania z tych technologii.

Jakie więc mogą to być powody?

Powodem, dla którego sięgamy po automatyzację jest to, że chcemy dotrzeć do jak największej liczby klientów, świadcząc usługi spełniające ich oczekiwania. W przypadku usług tradycyjnych natrafiamy na wiele ograniczeń: dostępność usługi (zazwyczaj w miejscu jej wykonywania), ilość świadczonych usług (uzależniona od pracowników wykonujących usługę), czas świadczenia usługi (związany z godzinami pracy osób usługę wykonujących).

Wykorzystanie systemów informatycznych pozwala nam na uniknięcie tych ograniczeń. W przypadku usług zautomatyzowanych, ta usługa może być poprzez internet świadczona w dowolnym miejscu świata, a za pomocą skalowalnych rozwiązań chmurowych możemy dotrzeć do niemalże do dowolnej liczby odbiorców i świadczyć usługę 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu.

„Powodem, dla którego sięgamy po automatyzację jest to, że chcemy dotrzeć do jak największej liczby klientów, świadcząc usługi spełniające ich oczekiwania. W przypadku usług tradycyjnych natrafiamy na wiele ograniczeń: dostępność usługi (zazwyczaj w miejscu jej wykonywania), ilość świadczonych usług (uzależniona od pracowników wykonujących usługę), czas świadczenia usługi (związany z godzinami pracy osób usługę wykonujących). Wykorzystanie systemów informatycznych pozwala nam na uniknięcie tych ograniczeń. W przypadku usług zautomatyzowanych, ta usługa może być poprzez internet świadczona w dowolnym miejscu świata, a za pomocą skalowalnych rozwiązań chmurowych możemy dotrzeć do niemalże do dowolnej liczby odbiorców.”

Jakie są najważniejsze wnioski, które nasuwają się przy projektowaniu zautomatyzowanych usług?

Kiedy rozważamy model biznesowy, powinniśmy skupić się w pierwszej kolejności na przychodach. Możemy również nazywać je korzyściami, tak jak w przypadku metodyk zarządzania projektami. Bądźmy jednak uczciwi, chodzi po prostu o sprzedaż. Jeśli nie ma sprzedaży, to nie ma biznesu.

To prawda, zarówno dla usług zautomatyzowanych, jak i w przypadku innych usług. Sprzedaż pochodzi od klientów płacących za usługi. W usługach zautomatyzowanych, które są zwykle dostarczane odbiorcom końcowym, nazywamy ich użytkownikami. W relacji B2C zarówno użytkownik, jak i klient jest zazwyczaj tą samą osobą. To powód, dla którego powinniśmy się w pierwszej kolejności skupić na użytkowniku, zanim zaczniemy rozważać technologię.

Jaką metodę wykorzystać do zaprojektowania i dostarczania usług zautomatyzowanych?

Tutaj przychodzi nam z pomocą metoda Service Automation Framework, która pozwala na zaprojektowanie i świadczenie usług w sposób zautomatyzowany. Pierwszy z dwóch elementów konstrukcyjnych metody, tj. definiowanie usługi, reprezentowany jest za pomocą symbolu „serca”, ponieważ ma on symbolizować chęć budowania relacji z naszym użytkownikiem.

To powinno przypominać, że usługa to interakcja z inną, ludzką istotą, przynajmniej tak długo jak ludzie są nadal konieczni do ich świadczenia i odbierania. Mamy zatem potrzebę, zrozumienia drugiej osoby lub grupy ludzi, w celu dostarczenia oczekiwanej wartości i zbudowania długotrwałych relacji.

Definiowanie zautomatyzowanej usługi obejmuje 3 obszary, takie jak: użytkownik, projektowanie usługi, technologia. Rozpoczyna się od pytań dotyczących tych użytkowników. To są te pytania, które specjaliści od marketingu zadaliby w celu określenia docelowej grupy dla usługi. W SAF nazywa się to demografią.

  • Kim są nasi użytkownicy?
  • W jakim wieku są?
  • Gdzie oni żyją?
  • Jaki jest ich zawód?
  • Ile zarabiają?

Następnie zadajemy pytania dotyczące samej usługi, a więc tego, co przyszli użytkownicy lubią. Te pytania pomogą, aby zrozumieć naszych użytkowników i stworzyć oczekiwane doświadczenie użytkownika. To jest to, co SAF nazywa psychografią.

  • Ile informacji o usłudze muszą mieć?
  • Jak lubią korzystać z usług?
  • Jak bezpieczne/poufne powinno być świadczenie usług?
  • Jaką rolę odgrywa estetyka i interfejs użytkownika?
  • Jak kluczowa jest niezawodność i realizacja usługi?

Główne usługi zautomatyzowane mają wiele kategorii użytkowników o odmiennych oczekiwaniach np.: użytkownicy zamawiający posiłki i użytkownicy dostarczający żywność; użytkownicy rezerwujący hotel i użytkownicy wynajmujący pokoje; użytkownicy oglądający treść i użytkownicy tworzący zawartość.

Gdy pojawia się rozczarowanie wśród którejś z grup użytkowników, to dlatego, że nie rozumiemy prawidłowo ich oczekiwań. Wtedy można zacząć od przeanalizowania naszych użytkowników i ich potrzeb za pomocą Service Automation Framework.

Z jakich elementów składa się Service Automation Framework?

Service Automation Framework składa się z dwóch głównych elementów konstrukcyjnych.

  1. Serca – definiującego usługę zautomatyzowaną, które zajmuje się analizą takich obszarów jak: użytkownik (User), projektowanie Usługi (Service Design), technologia (Technology).
  2. Mózgu – świadczącego zautomatyzowaną usługę za pomocą procesów w następujących obszarach:· automatyczne wdrożenie (Automatic Deployment), automatyzacja świadczenia usług (Service Delivery Automation), zarządzanie szczęśliwymi trafami (Serendipity Management).

Każdy z tych obszarów jest wspierany przez odpowiednią, opisaną w metodzie technikę.

Czy SFA można zastosować do dowolnego typu usługi?

Service Automation Framework może być wykorzystywany do usług, które są całkowicie zautomatyzowane, jak i tych, które są świadczone częściowo manualnie. Podobnie jak w przypadku usług transportowych, część usługi tzn. rezerwacja pojazdu, płatność, ocena kierowcy są zautomatyzowane.

Natomiast pozostała część tzn. sam przejazd jest świadczony w sposób tradycyjny. Podobnie w przypadku szkoleniowych tzn. samo szkolenie przeprowadzane może być za każdym razem przez trenera, natomiast proces zapisu, rezerwacji miejsca, wystawienia faktury i przesłania informacji przed-szkoleniowych, oraz po-szkoleniowych może zostać zautomatyzowany.

Jak Pan stosuje automatyzację usług w swojej organizacji?

Wpierw przeanalizowaliśmy profile użytkowników, aby zrozumieć, kto korzysta z naszych usług. Odpowiednie profile odbiorców dotyczą produktów szkoleniowych, które mamy w ofercie. Za każdym razem, kiedy użytkownik pobiera ofertę dotyczącą naszego produktu szkoleniowego poprzez strony www.skills.pl lub www.skills2004.eu, tworzony jest nowy profil użytkownika.

Dostarczamy wymagane informacje e-mailem, a następnie oferujemy możliwość wypełnienia formularza zgłoszeniowego. Uczestnicy wypełniając formularz zgłoszeniowy, generują automatycznie fakturę proforma.

„Definiowanie usługi zautomatyzowanej obejmuje 3 obszary, takie jak: użytkownik, projektowanie usługi, technologia. Rozpoczyna się od pytań dotyczących tych użytkowników. To są te pytania, które specjaliści od marketingu zadaliby w celu określenia docelowej grupy dla usługi. W SAF nazywa się to demografią. Następnie zadajemy pytania dotyczące samej usługi, a więc tego, co przyszli użytkownicy lubią. Te pytania pomogą, aby zrozumieć naszych użytkowników i stworzyć oczekiwane doświadczenie użytkownika. To jest to, co SAF nazywa psychografią.”

Po wypełnieniu formularza zgłoszeniowego, użytkownicy otrzymują automatycznie informacje niezbędne przed szkoleniem. Trener zaś otrzymuje informacje organizacyjne w oparciu o informację o zapisach. Szkolenia prowadzimy od 2010 roku przez internet.

Akredytowane egzaminy są zdawane na zakończenie naszych kursów on-line, a ankiety dotyczące konkretnego szkolenia są wypełniane przez uczestników on-line. Po wypełnieniu ankiet otrzymują automatycznie informacje po szkoleniu oraz interesujące ich oferty, dotyczące pozostałych, naszych produktów, tak aby mogli zapisać się na kolejne szkolenia.

Kiedy po raz pierwszy słyszał Pan o automatyzacji usług?

Było to rok 2015. Powiedział mi o tym jeden z naszych konsultantów ds. marketing automation. Idea automatyzacji procesów trafiła do mnie jednak znacznie wcześniej tj. w 2010 roku, kiedy przeczytałem książkę Timothy Ferriss „4-ro godzinny tydzień pracy”.

Ta książka zmieniła moje spojrzenie na sposób, w jaki firma może działać, że może on zostać w znacznym stopniu zautomatyzowany. Po odkryciu Service Automation Framework uznałem, że mam odpowiednią podstawę do automatyzowania procesów biznesowych własnej firmy. Metodę wdrożyliśmy w dwóch firmach szkoleniowych Grupy skills, w Polsce i w Niemczech.

Jakie są najważniejsze korzyści z wdrożenia SAF?

Korzyść wynikająca z zastosowania Service Automation Framework polega na metodycznej zmianie myślenia o usłudze w taki sposób, aby stała się autonomicznym elementem działania naszej organizacji. Ten sposób z pozwala zmienić rolę dyrygenta/koordynatora usługi w jej twórcę.

Automatyzacja usług wymaga zastosowania nowoczesnych technologii, ale w oparciu o bardzo dobre zrozumienie naszego klienta, samej świadczonej przez nas usługi oraz zaprojektowanego przez nas interfejsu do usługi. Sama metoda nie korzysta z żargonu IT, a posługuje się językiem biznesowym zrozumiałym dla większości osób decydujących o przyszłości biznesu w organizacji.

Jakie korzyści Wy sami osiągnęliście dzięki wdrożeniu Service Automation Framework?

Service Automation Framework pomogła nam w zrozumieniu, kim jest nasz użytkownik i czego od nas oczekuje. Dzięki temu mogliśmy zautomatyzować żmudne, działania administracyjne pozwalając się skupić na budowaniu – już w sposób tradycyjny – relacji z kluczowymi klientami za pomocą narzędzi Business Relationship Managament. Dzięki temu możemy też uczyć innych i przekazać wiedzę nt. korzystania z Service Automation Framework, by pomóc im osiągnąć korzyści z automatyzacji usług.

Tomasz Nędzi jest Prezesem & Lead Trainer’em w skills® 2004 UG niemieckiej Akredytowanej Organizacji Szkoleniowej. Karierę rozpoczął w 1998 roku w IBM. W 2004 r. założył skills®, aby świadczyć wysokiej jakości usługi szkoleniowe. Posiada certyfikat Approved Trainer z takich produktów jak: SAF®, Agile PM®, PRINCE2®, PRINCE2 Agile®, MSP®, MoP®, MoR®, P3O®, OBASHI®, Facilitation®, AQRO®. Uczy on-line od roku 2010. Jest Trenerem Wiodącym Service Automation Framework od 2017 roku. W 2020 roku został Ambasadorem Service Automation Framework Alliance dla Polski i Niemiec.

Artykuł opublikowany najpierw 4.01.2021 na portalu

https://itwiz.pl/automatyzacja-uslug-daz-do-wydajnosci-ale-nie-zapominaj-o-uzytkowniku/

5 najważniejszych wskazówek facylitowania online

Tomasz Nędzi, doświadczony facylitator, przekazuje kilka prostych wskazówek, które mogą pomóc w prowadzeniu spotkań online

1. Bądź wcześnie

Jeśli jesteś facylitatorem spotkania, Twoim obowiązkiem jest zarządzanie spotkaniem i przygotowanie się. Pokazujesz to, będąc na czas. Najlepiej być pierwszą osobą w pokoju. Twoi uczestnicy będą dołączać stopniowo i to będzie Twój czas na ich spotkanie, oraz przywitanie. Okazywanie wdzięczności za ich obecność zmniejszy stres. Zadawanie im nieformalnych pytań o miejsce, z którego się łączą, lub o pogodę w ich miejscu, pomoże zbudować relację opartą na zaufaniu i trosce.

 

2. Zrozum swoich uczestników

Ważne jest, aby zrozumieć, że my, ludzie, nie jesteśmy tacy sami. Chociaż lubimy zakładać, że inni ludzie myślą, widzą i komunikują się tak jak my, rzadko tak jest. Według Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) możemy zidentyfikować 16 typów osobowości i dlatego spotkanie osoby o tym samym profilu może nie być wcale takie łatwe. Z tego powodu musimy zrozumieć, że uczestnicy mogą preferować różne sposoby komunikowania się (introwertycy kontra ekstrawertycy). Podczas spotkań online musimy zrozumieć, że niektóre osoby będą wolały rozmawiać z innymi uczestnikami, podczas gdy inne wybiorą okno chatu do komunikacji.

 

3. Zaangażuj ich

Zrozumienie profili osobowości uczestników pomoże ich zaangażować. Mając „Breakout rooms” lub „Teams” możesz przydzielić delegatów do różnych pomieszczeń. Jest to szczególnie pomocne, jeśli w pomieszczeniu jest osoba o wysokiej pozycji lub władzy. Może to onieśmielać innych uczestników. Dlatego podzielenie grupy na podgrupy stworzy angażujące przestrzenie, w których akceptowane są różne pomysły. Nie narzucaj innym, jak grupy powinny ze sobą współpracować, ponieważ one same znajdą swoje własne zasady. Niektóre grupy zdecydują się na przedyskutowanie, podczas gdy inne mogą zechcieć wspólnie zapisać rozwiązanie.

 

4. Nie przeszkadzaj

Jeśli oczekuje się, że jesteś facylitatorem spotkania, to nie oczekuje się, że będziesz konsultantem. Nie jest Twoim zadaniem udzielanie rad, ani narzucanie swoich pomysłów. W tej roli oczekuje się od Ciebie, że stworzysz przestrzeń dla innych ludzi, w której będą mogli aktywnie uczestniczyć. Powodem, dla którego możesz być jednak potrzebny grupie, jest ten, że nie rozumieją oni zadania do wykonania lub celu do osiągnięcia. Do obowiązków facylitatora należy zadbanie o to, jak zadanie jest realizowane, a nie określanie tego co dokładnie ma powstać. Jeśli uważasz, że masz lepsze rozwiązanie niż twoja grupa, to lepiej jako facylitator zachowaj je dla siebie.

 

5. Buduj relacje

Od facylitatora oczekuje się, że pozostanie obiektywny i niewpływający na wynik spotkania. Nie powinieneś sugerować wyników ani ingerować w pracę. Jednak nadal Twoim obowiązkiem jest tworzenie wspierających relacji z uczestnikami. Podczas facylitacji tradycyjnych spotkań mogłeś lub mogłaś spędzić trochę czasu w przerwach kawowych na rozmowie z uczestnikami warsztatów. Trudniej jest to zrobić na spotkaniach on-line, ale możesz skorzystać z okazji, aby zakończyć swoje przerwy wcześniej i porozmawiać z osobami, które dołączają po przerwie, aby lepiej zrozumieć ich doświadczenia i zebrać informacje zwrotne. W końcu jesteś tam dla nich.

Artykuł najpierw został opublikowany 25 marca 2021 na portalu

https://apmg-international.com/pl/article/top-5-tips-facilitating-online-meetings 

O autorze

Tomasz Nedzi zarządza spotkaniami od 1993 r., a w 2015 r. został Approved Trainer’em Facylitacji, aby uczyć innych, jak skutecznie facylitować spotkania. Tomasz jest Lead Trainer’em Facylitacji w grupie firm skills® (skills® sp. z o.o. w Polsce i skills® 2004 UG w Niemczech).

PRINCE2® + Agile PM® – jak je połączyć

PRINCE2® + Agile PM® – jak je połączyć

PRINCE2® + Agile PM®

W świecie zarządzania projektami odbywa się ostatnio pojedynek. Na ringu stoją: stary mistrz PRINCE2®, a po drugiej stronie pretendent Agile PM. Stary mistrz ma za sobą lata doświadczenia i wielu zagorzałych wielbicieli. Kandydat na mistrza jest niewątpliwie zwinny i zdobywa szybko nowych i fanatycznych wyznawców. Pytanie kto wygra?

Obie metody wywodzą się z IT, jednak obie wykraczają już poza zastosowania w informatyce i mogą być swobodnie stosowane do projektów w innych obszarach.

PRINCE2®

PRINCE2® to metodyka i standard zarządzania projektami stworzony w Wielkiej Brytanii, oraz rozwijany od 1975 roku.

Jest metodyką, zgodnie z jej definicją, tzn. zbiorem zasad dotyczącym zarządzania projektami, określającym, co, w jakiej kolejności i kto będzie robił, by projektem zarządzać.

Jest standardem, ponieważ została zaakceptowana przez rząd Wielkiej Brytanii, jako standard stosowany do zarządzania projektami finansowanymi z budżetu Państwa. Również w Polsce, duże organizacje sektora publicznego stosują PRINCE2® np. NBP, NCBiR.

Preferowana przez administrację publiczną i postrzegana czasami (ze względu na nieudolne jej wdrożenia) jako biurokratyczna, „ciężka” i mało przyjazna.

Często zarzuca się jej zbytnią dokumentację, pomijając jednak fakt, że podręcznik mówi o produktach zarządczych (nie dokumentach), które mogą mieć również postać ustną lub nieformalną.

W rzeczywistości może być stosowana zarówno do małych, jak i wielkich projektów, ponieważ jest skalowalna tzn. możliwa do dostosowania w zależności od rozmiaru i środowiska.

Dużą zaletą PRINCE2® jest kompleksowość, ponieważ dokładnie opisuje role w projekcie, oraz produkty zarządcze nie definiowane w innych metodach.

Elementy konstrukcyjne PRINCE2® to:

  1. procesy – działania opisujące zarządzanie projektem,
  2. tematy – obszary, którymi trzeba się w projekcie zająć,
  3. pryncypia – zasady, których trzeba przestrzegać zarządzając projektem,
  4. sposób dopasowania PRINCE2® do konkretnego projektu i jego otoczenia.

Zarządzanie projektem PRINCE2® zakłada, że wymagania dotyczące produktu powinny być określone jeszcze przed projektem, ale termin ukończenia i budżet dzięki tolerancji nie musza być określone sztywno. Oznacza to, że możemy się spodziewać przekroczenia budżetu i czasu w projekcie. Dodatkowo na jakość też możemy nałożyć tolerancję, więc zakładamy, że wytworzony produkt nie musi w 100% spełniać oczekiwań, bo odchylenia od wymagań są dopuszczalne.

Metoda jest własnością AXELOS.

Agile

Termin agile bierze się od Manifestu Agile (Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania), który został podpisany w 2001 roku przez przedstawicieli metodyk zwinnych takich jak: programowanie ekstremalne, scrum, Dynamic Systems Development Method, Adaptive Software Development, Crystal Clear, Feature Driven Development, Pragmatic Programming.

Sam Manifest o następującym brzmieniu:

„Wytwarzając oprogramowanie i pomagając innym w tym zakresie, odkrywamy lepsze sposoby wykonywania tej pracy. W wyniku tych doświadczeń przedkładamy:

Ludzi i interakcje ponad procesy i narzędzia.
Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację.
Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia.
Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem.

Doceniamy to, co wymieniono po prawej stronie, jednak bardziej cenimy to, co po lewej.”

Sugeruje, że istotne jest nie tylko to co „ludzkie”, ale również to, co ludziom pozwala pracować w sposób skuteczny i zorganizowany.

Jednym z podstawowych założeń projektów agile’owych jest to, że uzgodniony czas, budżet i jakość projektu są nieprzekraczalne. Parametrem, który pozwala nam na zarządzanie projektem jest w takim razie zakres wymagań.

To założenie jest zupełnie dopasowane do dzisiejszych czasów kiedy znacznie ważniejsze jest to, by wprowadzić na rynek produkt (choćby nie posiadał wszystkich możliwych do wyobrażenia wymagań) szybciej niż konkurencja i w przeznaczonym na to wcześniej budżecie, niż dostarczyć produkt spełniający wszystkie wymagania, ale po tym jak zrobi to konkurencja. Rynek nie wybacza opóźnień, bo konkurencja chętnie przejmie nasz udział w rynku.

DSDM Atern

Jedną z wymienionych metod jest Dynamic Systems Development Method (w skrócie DSDM).

Historia DSDM (protoplasta Agile PM) sięga roku 1994 co pokazuje, że w obu przypadkach mamy do czynienia ze sprawdzoną i sprawdzoną metodą. Ostatnia wersja metody z 2007 roku została nazwana DSDM Atern.

Atern jest skrótem od Arctic Tern co po polsku oznacza rybitwę popielatą. Rybitwa ta chętnie współpracuje i  może pokonywać duże odległości.  Z tego względu została wykorzystana do uosabiania wielu cech DSDM np. ustalania priorytetów i chęci do współpracy.

Metoda wyróżnia się tym, że nie tylko uwzględnia filozofię agile, ale również dobrze opisuje sposób zarządzania projektem nie koncentrując się wyłącznie na metodach pracy zespołu.

Agile PM®

Podzbiór DSDM Atern opisujący projekt z perspektywy Kierownika Projektu został zebrany w podręcznik „Agile Project Management version 1.1.” i jest on podstawą certyfikacji do poziomu Foundation lub Practitioner.

W samym podręczniku znajdziemy takie elementy konstrukcyjne jak:

  • filozofia- czyli to, że „każdy projekt musi być dopasowany do jasno określonych celów strategicznych i koncentrować się na wczesnym dostarczeniu prawdziwych korzyści biznesowi”,
  • pryncypia – 8 pryncypiów podkreślających to, jakie nastawienie musi mieć i utrzymać zespół by dostarczać (produkty i korzyści) w sposób ciągły,
  • procesy – określające kroki realizowane w projekcie w celu wytworzenia odpowiednich produktów i przekazania ich do użytkowania,
  • ludzie – opisuje role i ich odpowiedzialności z uwzględnieniem biznesu, odpowiedzialnych za zarządzanie, oraz dostawcy,
  • produkty – definiujące ok. 20 produktów definiujących aspekty zarządcze, biznesowe, oraz techniczne projektu,
  • praktyki – techniki, które w projekcie mogą zostać zastosowane takie jak: priorytetyzacja MoSCoW, warsztaty, timeboxing, itd.

Wygląda więc, że sporo aspektów projektu jest dobrze zdefiniowane, co może się wydawać zaskakujące dla osoby spodziewającej się po metodyce zwinnej zupełnej swobody działania.

Agile PM jest własnością Agile Business Consortium.

 

Co wybrać?

Stojąc przed wyborem metody realizacji projektu moglibyśmy się zastanawiać, która lepiej odpowiada naszym potrzebom.

Poniższa tabela może nam pomóc.

 

Bibliografia:

Agile Project Management Handbook Version 1.1 TSO 2012

PRINCE2™ – Skuteczne zarządzanie projektami,  TSO 2010

Agile Project Management: Running PRINCE2™ projects with DSDM™ Atern™, TSO 2007

 

Uznanie znaków towarowych:

PRINCE2® jest zarejestrowanym znakiem handlowym Kancelarii Premiera Wielkiej Brytanii – UK Cabinet Office.
Agile Project Management™  jest znakiem handlowym APM Group Limited.

 Artykuł został opublikowany w Computerworld w 2013 roku 

grudzień 2021
poniedziałekwtorekśrodaczwartekpiątek
29 listopada 2021 30 listopada 2021 1 grudnia 20212 grudnia 20213 grudnia 2021
6 grudnia 2021 7 grudnia 2021 8 grudnia 2021 9 grudnia 2021 10 grudnia 2021
13 grudnia 2021 14 grudnia 2021 15 grudnia 2021 16 grudnia 2021 17 grudnia 2021
20 grudnia 2021 21 grudnia 202122 grudnia 202123 grudnia 202124 grudnia 2021
27 grudnia 202128 grudnia 202129 grudnia 202130 grudnia 202131 grudnia 2021

Jak zwinny/a jesteś w sytuacji kryzysu?

Jak zwinny/a jesteś w sytuacji kryzysu?

 

O zwinności napisano już bardzo dużo. Jak więc ma się ona do sytuacji kryzysu?

W znanym powiedzeniu mówi się, że w przypadku gwałtownych zmian otoczenia przetrwają nie zwierzęta największe i wcale też nie najmniejsze, ale najlepiej dostosowane.

W adaptacji nadzieja

Dostosowanym jest ten człowiek, który umie dopasować się do otoczenia i zmieniających się warunków.
Pytanie jak pozostać dostosowanym podczas zamknięcia szkół z powodu koronawirusa. Otoczony dwójką dzieci próbujących wytrzymać w domu bez kontaktu z innymi rówieśnikami.

 

Co na to najlepsze praktyki?

Chcąc znaleźć odpowiedź sięgnąłem więc po to co mi znane czyli najlepsze praktyki.

Jedna z metod zwinnego zarządzania projektami Agile PM (będąca własnością Agile Business Consortium) w swojej filozofii wyraża następujący pogląd:

„najlepsza wartość biznesowa wyłania się, gdy projekty są powiązane z jasnymi celami biznesowymi…..”.

Rozumiem więc, że jeśli chcę pozostać zwinny to to co robię, powinno być powiązane z jasno określonymi celami. Czyli np. jeżeli chcę osiągnąć międzynarodowy sukces zawodowy w ciągu kolejnych 3 lat to powinienem szukać okazji do rozwoju poza granicami kraju.

Jeśli nie będę wiedzieć co chcę osiągnąć to trudno będzie mi w odpowiedni sposób wykorzystać środki, którymi dysponuję.

To może oznaczać, że nie wiedząc jaką dyscyplinę sportu chcę uprawiać mogę wydawać pieniądze na wiele z nich i nie osiągnąć mimo tego znaczących postępów.

Czyli jasno określone cele uratują mnie przed utratą pieniędzy i czasu, oraz przed „miotaniem” się w wielu kierunkach na raz.

Te cele pozwolą mi nam również określić priorytety odnośnie tego co powinniśmy robić.

Czyli jeśli chcę osiągnąć sukces zawodowy to mogę nie traktować założenia rodziny jako pierwszego priorytetu.

Jednak, gdy ważne jest dla mnie założenie rodziny nie muszę traktować kariery zawodowej jako pierwszego priorytetu tym samym.

Nadchodzi nagła zmiana…

Co zrobić jednak kiedy dochodzi do gwałtownych zmian w otoczeniu wywołanych np. koronawirusem.

Ważne jest pamiętanie, że nasze cele mogą ulec gwałtownej i nieoczekiwanej dezaktualizacji.

Trzymanie się kurczowo nieaktualnych celów doprowadzić może do tego, że nadal będę angażować się z przyzwyczajenia w przedsięwzięcia, które z punktu widzenia obecnej sytuacji nie mają już sensu.

Przygotowywanie się do wyjazdu wakacyjnego po Europie na majówkę może nie mieć dla mnie większego sensu w tym momencie.

Zmiana otoczenia i zmiana celów

Właśnie w przypadku gwałtownych zmian otoczenia trzeba spojrzeć na swoje cele i zweryfikować czy nadal są aktualne.

Dobrze też zweryfikować priorytety.

Może nie będę w stanie zwiedzić Europy w tą majówkę, ale za to może uda nam się pojechać na jeden dzień do lasu na piknik za najbliższą rodziną. Powinienem w związku z tym zweryfikować swoje priorytety, by móc przygotować odpowiednie wyposażenie.

Być może powinienem również spojrzeć głębiej na wartości, które za tymi celami stały. Powodem dla, którego chciałem pojechać z rodziną zwiedzać Europę jest ważna dla mnie wartość, jaką jest miłość.

Zrozumiesz swe wartości i znajdziesz harmonię

Zrozumienie wartości, którymi się kierujemy pozwala nam żyć w zgodzie z samym sobą (tzn. zgodnie z własnymi wartościami).

Świadomość ważnych dla nas wartości pozwala nam również zachować spójność z naszymi życiowymi celami.

Gwałtowne zmiany otoczenia mogą spowodować zmianę wartości, którymi się kierujemy. Taka zmiana może zostać wymuszona przez otoczenie zewnętrzne w tym przez sytuacje kryzysowe.

Zmiana otoczenia zmienia wartości

Warto więc zadać sobie pytanie jak zmieniły się moje wartości w obliczu zagrożenia koronawirusem.

Na przykład ważny dla mnie kiedyś szacunek może okazać się dla mnie w czasach kryzysu już nie tak istotny jak miłość do najbliższych, która staje jest ważniejsza kiedy trzeba zadbać o ich dobro poświęcając karierę zawodową.

Ja już wiem jak zmieniły się moje wartości. Czy Ty już wiesz?

Ps. Odpowiedź można uzyskać samodzielnie lub też skorzystać z pomocy wykwalifikowanych profesjonalistów np. w trakcie rozmowy coachingowej.

 

facylitacja

Facylitacja w projektach

Facylitacja w projektach

facylitacja

Facylitacja

Technika ta staje się coraz bardziej popularna, ponieważ pozwala dojść zespołowi do samodzielnej decyzji, jednak z udziałem osoby, która potrafi odpowiednio pokierować rozmową tak, by uczestnicy nie zrobili sobie nawzajem „krzywdy”. Zgodnie z definicją „facylitacja to każde działanie, które powoduje, że w facylitacji stawia się mocny nacisk na rozróżnienie odpowiedzialności za proces od odpowiedzialności za zadanie”.

Podobnie jak w przypadku zarządzania projektami, proces oznacza pewne działania prowadzące do określonego rezultatu. Standardy takie jak PMBOK®Guide lub PRINCE2® nie definiują zawartości tego, co w procesie jest przetwarzane – podobnie w podręczniku facylitacji nie definiuje się zawartości tego, co mamy osiągnąć.

Podręcznik określa to jako „Zadanie”. Kilka zrealizowanych zadań łącznie pozwala nam na osiągnięcie celu. W przypadku zarządzania projektami może tym celem być: zrealizowanie projektu w ramach ograniczeń trójkąta projektu.

A zadania w, których nam facylitacja może pomóc to np. identyfikowanie ryzyk.
W kontekście zarządzania projektami w związku z tym raczej nie oczekiwalibyśmy od Kierownika Projektu pełnienia roli facylitatora, ale możemy spodziewać się, że przyjmie on/ona rolę Lidera zadania. Również w podręczniku DSDM Atern (najbardziej kompleksowej metodzie agile) znajdziemy wyraźną sugestię, że facylitator to oddzielna i niezależna od Kierownika Projektu rola.

Facylitator

Celem facylitacji jest zapewnienie, żeby spotkania i warsztaty były zaprojektowane, oraz prowadzone w sposób skuteczny. Kim zatem jest facylitator? Facylitator to osoba wykwalifikowana w wykorzystaniu odpowiednich do zadania: procesu, modeli, technik i narzędzi.

(szkolenie akredytowane przez APMG)

Doświadczony facylitator (podobnie jak doświadczony Kierownik Projektu) posługuje się procesem tak by inni mogli zrealizować cele przed nimi postawione. To od wprawy i doświadczenia facylitatora (tak jak w przypadku Kierownika Projektu) zależy jak sprawnie radzi sobie on z dobraniem odpowiednich narzędzi i dopasowaniem procesu do wymagań zadania. Jak widać facylitacja wygląda (podobnie jak zarządzanie projektami) na dziedzinę samą w sobie.

Rola facylitatora

Wygląda więc na to, że rolą Kierownika Projektu jest raczej pozyskanie i zmotywowanie odpowiednio doświadczonego specjalisty by rezultaty były co najmniej zadowalające. Wydaje się jednak, że to jest to, co doświadczeni Kierownicy Projektów robią najlepiej.

Jak zwinnie i tradycyjnie zarządzać ryzykiem

Jak zwinnie i tradycyjnie zarządzać ryzykiem