Skills sp. z o.o.

Czym się różnią wersje podręcznika PRINCE2®?

Czym się różnią wersje podręcznika PRINCE2®?

 

PRINCE2® Wersja 2002

Wersja która nie została opublikowana w języku polskim. Posiadająca czerwoną okładkę. Składająca się z Komponentów (dzisiejszych Tematów), Procesów (tak jak obecnie), oraz 3 Technik (aktualna wersja wymienia ich bardzo wiele).

Liczba poszczególnych wersji była paradoksalnie większa niż w najnowszej wersji:

  • 8 Komponentów z uwzględnieniem Zarządzania konfiguracją, które w najnowszej wersji zostało zawarte w temacie Zmiana.
  • 8 Procesów z uwzględnieniem procesu Planowanie, który stał się w wersji 2017 jako „Podejście PRINCE2® do planowania opartego na produktach” częścią tematu Plany.
  • 3 techniki nadal preferowane przez aktualną wersję podręcznika tj. Planowanie oparte na produktach, Sterowanie zmianą, oraz Przegląd jakości

PRINCE2® Wersja 2005

Wersja 2005 to pierwsza wersja podręcznika, która została opublikowana w polskiej wersji językowej.

Okładka tej wersji różniła się od wersji poprzedniej małym trójkątem w prawym dolnym rogu i dopiskiem „Wersja 2005”. W odniesieniu do poprzedniej wersji zawierała niewielkie zmiany dotyczące np. techniki planowania opartego na produktach.

To co znacząco różniło tą wersję od wersji kolejnych to fakt, że procesy składały się z podprocesów. Zarówno procesy jak i podprocesy posiadały swoje akronimy dzięki czemu osoby korzystające z metody mogły się komunikować w sposób skrótowy np. Sterowanie Etapem oznaczano jako „SE”, a poszczególne podprocesy numerowano czyli np. „SE1” oznaczało pierwszy podproces.

To co sprawiało jednak problem to zrozumienie po czym można rozpoznać projekt zgodny z metodyką PRINCE2®. Wskazówki podawane na koniec każdego z procesów w sekcji „Skalowalność” sugerowały jak stosować go w przypadku różnych środowisk takich jak małego, dużego projektu, oraz w środowisku programu.

Czytelnicy nie dostawali jednak jednoznacznej odpowiedzi po czym zgodny i niezgodny z PRINCE2® projekt rozpoznać.

Książka zawierała 450 stron.

PRINCE2® Wersja 2009

Ta wersja zredukowała liczbę stron do 325, głównie dzięki usunięciu powtórzeń w różnych częściach podręcznika.

Może się też wydawać, że ta oszczędność wynika z usunięcia niektórych rozdziałów.

Jak opisano powyżej w podręcznikach 2002 i 2005 znajdowało się więcej tematów/komponentów, procesów, a techniki znikły jako główny element konstrukcyjny.  To jednak nie do końca prawda.

Proces Planowanie został przeniesiony do Tematu Plany, Zarządzanie konfiguracją przestało być oddzielnym Tematem, a stało się częścią Tematu Plany, chociaż to połączenie nie wygląda najbardziej naturalnie, a oba wątki przeplatają się między sobą wprowadzając czytelnika w niezrozumienie.

W tej wersji znikły również Techniki jako oddzielny element konstrukcyjny, a ich zawartość została rozmieszczona w poszczególnych rozdziałach opisujących Tematy:

  • Planowanie oparte na produktach stało się częścią Tematu Plany,
  • Przegląd jakości trafił do Tematu Jakość,
  • Technika sterowania zmianami trafiła do tematu Zmiana.

Oprócz tego pojawiło się kilka nowych technik, nie pozbawiając tych wcześniejszych pierwszeństwa w przypadku pytań egzaminacyjnych.

Po raz pierwszy pojawiły się w podręczniku Pryncypia, których celem było jednoznaczne określenie po czym można poznać czy projekt jest zgodny z metodyką PRINCE2®. Z języka angielskiego „Principles” przetłumaczone jako Pryncypia, definiują 7 zasad, które projekt musi spełnić by być realizowanych za pomocą standardu.

Po raz pierwszy również w książce pojawia się rozdział 19 „Dostosowanie do środowiska projektu”, czyli rozdział, który tłumaczy jak należy stosować metodykę w różnych środowiskach. Niestety największą wadą tego rozdziału, było to, że był na tak odległym miejscu. Duża część czytelników po przeczytaniu poprzednich 17 rozdziałów, pomijała ten kluczowych rozdział tłumaczący jak stosować wcześniejsze elementy konstrukcyjne. Jako rezultat metodyka była stosowana w taki sam sposób w różnych projektach, prowadząc paraliżu projektu małych lub braku kontroli nad projektami dużymi.

Ta wersja wprowadza Strategie, które mają definiować w jaki sposób Tematy mają być wykorzystane do zarządzania projektem. Dzienniki opisywane w poprzedniej wersji podręcznika (oprócz Dziennika Projektu i Dziennika Doświadczeń) zostały nazwane w wersji angielskiej Rejestrami tj. Rejestr Ryzyk, Rejestr Zagadnień i Rejestr Jakości.

PRINCE2® Wersja 2017 – 6 Edycja

Aktualna wersja podręcznika miała dostosować PRINCE2® do nowych środowisk w tym do środowisk zwinnych i uelastycznić jej stosowanie. Miała również usunąć niedoskonałości wersji poprzedniej.

Nie wprowadzono znaczących zmian w elementach konstrukcyjnych w stosunku do wersji poprzedniej. Podręcznik nadal zawiera 7 Pryncypiów, 7 Tematów i 7 Procesów, oraz część dotycząca dostosowania do środowiska projektu. Pojawiają się w nich jednak pewne zmiany.

Pryncypia nadal pozwalają stwierdzić czy projekt jest zgodny z PRINCE2® jednak dodatkowym kryterium jest zastosowanie wszystkich procesów, tematów, oraz technik opisanych w podręczniku lub adekwatnych.

Rozdział 19 z wersji 2009 podręcznika „Dostosowanie do środowiska projektu” został podzielony na 2 rozdziały: 4 wyjaśniający jak dostosować metodykę do konkretnego projektu i rozdział 21 tłumaczący jak wdrażać PRINCE2® na potrzeby całej organizacji.

Strategie z poprzedniej wersji podręcznika zostały zastąpione podejściami, które pozwalają określić w jaki sposób wykorzystać tematy do zarządzania projektem.

W procesie inicjowanie projektu dodano dodatkowe działanie dotyczące określenia wymagań dostosowania metodyki do konkretnego środowiska.

Niestety zarówno produkty zarządcze, tematy, procesy jak i pryncypia pisane są w tej wersji podręcznika z małej litery co znacząco utrudnia rozpoznanie w treści podręcznika, że o nich mowa.

To co jest również kłopotliwe to to, że każdy rozdział zawierający tematy posiada sekcję mówiącą o minimalnych wymaganiach, które muszą być spełnione by projekt był zgodny z PRINCE2®, a znajomość tych sekcji wymagana jest na egzaminie Foundation.

 

 

Czym zajmuje się facylitator?

Czym zajmuje się facylitator?

Ostatnio dużo mówi się i pisze na temat facylitacji. Dziedzina ta jest w początkowej fazie popularności podobnie jak był w niej coaching.

Pierwsze pytanie, które jednak pada kiedy mówimy o facylitacji, to to dlaczego wyraz ten jest kalką językową z języka angielskiego. Nie doczekaliśmy się dotychczas niestety odpowiednika z języka polskiego.

Słownik języka polskiego wyjaśnia facylitację jako:

„niewyuczone, chwilowo trwające zwiększenie siły reakcji”

co niestety nie tłumaczy tego pojęcia w przypadku spotkań.

Zgodnie w Wikipedia facylitacja to:

„termin oznaczający wszechstronne wspieranie lub ułatwianie procesu organizacyjnego, polegające na rozwoju w różnych aspektach uczestników mniejszych lub większych zespołów ludzkich, zaangażowanych w wykonanie pewnego zadania ze zdefiniowanym celem lub celami do osiągnięcia.”

To oznacza, że facylitacja ma na celu wspieranie zespołów i w odróżnieniu od dziedziny takiej jak coaching (który potrafi wspierać pojedyncze osoby jak i zespoły) zajmuje się tylko grupami ludzi.

Ta dziedzina różni się jednak też od innych dziedzin, które zajmują się pracą z grupami. Od szkoleń różni się tym, że celem procesu szkoleniowego jest przekazanie uczestnikom wiedzy, zweryfikowanie zrozumienia przedmiotu, oraz wykształcenia umiejętności. Facylitacja z kolei ma spowodować, że uczestnicy samodzielnie dojdą do rozwiązania wspierani przez profesjonalnego facylitatora, który jest ekspertem od prowadzenia warsztatów, ale nie specjalistą od przedmiotu warsztatu.

Kim jest facylitator

Jak opisano powyżej facylitator nie jest trenerem. Nie przekazuje wiedzy, nie skupia na sobie uwagi uczestników i nie weryfikuje skuteczności przekazania informacji.

Facylitator nie jest też konsultantem/doradcą. Nie bazuje na swojej wiedzy i doświadczeniu wynikającej z rozwiązywania podobnych problemów dla innych klientów.

Często mylona z facylitatorem rola moderatora też nie do końca zajmuje się tym samym.

Słownik PWN wyjaśnia, że moderator to:

„osoba, która kieruje dyskusją i czuwa nad jej właściwym przebiegiem, zwłaszcza w mediach”

Facylitator bierze udział w spotkaniu, obserwuje dyskusje jednak ją nie kieruje. Ma za to na nią bardzo znaczący wpływ.

Jest on lub ona ekspertem od tego w jaki sposób zaplanować, a potem prowadzić spotkanie. W tym celu może wykorzystać szereg znanych sobie modeli, narzędzi, technik, oraz formatów.

Co robi facylitator

Wg. jednego z coraz bardziej znanych modeli facylitacji tj. Modelu Proces Iceberg® facylitator:

  • Przygotowuje wraz przedstawicielem klienta agendę
  • Prowadzi spotkanie wprowadzając poszczególne punkty agendy
  • Interweniuje kiedy przygotowana agenda nie pozwala grupie osiągnąć zakładanego rezultatu.

Czym różni się w takim razie to co robi facylitator od tego co robi większość osób, które przygotowują się do spotkania, które mają prowadzić?

Otóż profesjonalny facylitator jest niezależny od rezultatu spotkania, nie zajmując stanowiska i nie oceniając przygotowanych przez grupę rozwiązań. To oznacza, że raczej nie będzie to osoba, która jest inicjatorem lub organizatorem spotkania.

Oprócz tego osoba taka posiada profesjonalną wiedzę z dziedziny prowadzenia spotkań.

Co powinien wiedzieć profesjonalny facylitator?

Wiedza opisana w podręczniku „Facylitacja – wiedza, umiejętności, sztuka czy magia” składa się z 2 części. Pierwsza z nich opisuje podstawy pracy facylitatora, a druga z nich omawia modele narzędzia i techniki.

W pierwszej części osoba ucząca się facylitacji dowie się czym się różni rola facylitatora od innych profesji. Tego czym różni się przedmiot spotkania (Zadanie) od tego w jaki sposób spotkanie jest prowadzone (Proces). Wyjaśnia również jak rozpoznać poziom dojrzałości grupy (Dysfunkcyjna, Przejściowa, Świadoma Procesu), oraz poziom złożoności samego Zadania (Pewne, Złożone, Niepewne). Kolejne rozdziały tłumaczą jak przeprowadzić pierwsze spotkanie z klientem, zaplanować agendę spotkania (w tym uwzględniają formaty: Każdy, Grupa, Jeden do Wszystkich, Wszyscy do Jednego), uzgodnić z grupą rolę facylitatora w trakcie spotkania, facylitować samo spotkanie, oraz jak ocenić spotkanie po jego zakończeniu. Dodatkowo czytelnik dowie się jak rozpoznać i zrozumieć różne typy osobowości dzięki Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). W ostatnich rozdziałach tej części dowie się również jakie cechy osobowości powinien posiadać skuteczny facylitator.

Druga część podręcznika wymienia i wyjaśnia najbardziej przydatne modele, narzędzia i techniki pracy facylitacji. Jest ich 38. Niektóre z nich są dosyć szeroko znane i stosowane w organizacjach np. burza mózgów tj. Brain storming. Są też takie, które pomimo ich wyjątkowej prostoty i łatwości zastosowania np. Brain dumping (polegający na zapisywaniu przez uczestników spotkania wszystkiego co wiedzą na dany temat) nie są szerzej znane jak i stosowane.

Wśród nich można wymienić takie jak np.:

  • Analogia,
  • Klastrowanie,
  • Łączenie,
  • Alegoria – Dzień w ZOO,
  • Jak jest i jak nie jest.

Niektóre z nich można samodzielnie zrozumieć na podstawie lektury podręcznika. Są też takie, które wymagają wyjaśnienia przez kogoś, kto je rozumie i sam kiedyś stosował.

Jak uczyć się facylitacji

Facylitacji można próbować się nauczyć samemu jednak, sama wiedza w takiej dziedzinie może nie wystarczyć, ponieważ od facylitatora klienci oczekują głównie umiejętności. Z tego względu dobrze skorzystać z udziału w szkoleniu. Najlepiej takim, które pozwala swoją wiedzę i umiejętności zakończyć międzynarodowym certyfikatem. Takie możliwości zapewniają szkolenia akredytowane.

Przy ich wyborze warto zwrócić uwagę na doświadczenie trenera i organizacji szkolenie oferujące, ponieważ niska cena może również oznaczać niską jakość.

facilitation

Jak się nauczyć facylitacji?

Jak się nauczyć facylitacji?

 

Czym jest facylitacja

Zgodnie ze słownikiem języka polskiego PWN (https://sjp.pwn.pl/sjp/facylitacja;2557384.html) facylitacja to:

„wzajemny wpływ członków grupy powodujący wzrost zachowań określonego rodzaju”

Ta definicja nie do końca tłumaczy przeznaczenie tej dziedziny.

Z tego powoduj sięgając do polskiej Wikipedii (https://pl.wikipedia.org/wiki/Facylitacja_(organizacja) ) znajdziemy tam szersze wyjaśnienie:

„termin oznaczający wszechstronne wspieranie lub ułatwianie procesu organizacyjnego, polegające na rozwoju w różnych aspektach uczestników mniejszych lub większych zespołów ludzkich, zaangażowanych w wykonanie pewnego zadania ze zdefiniowanym celem lub celami do osiągnięcia. Może to być np. ukierunkowane na efektywne grupowe uczenie się poprzez rozwiązywanie różnych zadań i problemów.”

Gdybyśmy chcieli to powiedzieć własnymi słowami to powinniśmy podkreślić słowo „wspieranie”. Nie chodzi więc o „zastępowanie” lub „wyręczanie”, ale raczej o takie wspomaganie procesu w którym jego uczestnicy sami dojdą do rozwiązania.

Aspekt wspierania, a nie zastępowania można odnaleźć również w coachingu, jednak w tej dziedzinie dotyczy on pojedynczych osób lub też całych grup. Facylitacja dotyczy tylko i wyłącznie grup.

Na czym polega więc facylitacja?

Polega na wspieraniu grupy poprzez zapewnienie jej odpowiedniej przestrzeni do samodzielnego dojścia do rozwiązania.  Rodzaj wsparcia zależny jest od modelu facylitacji.

Niektóre ze szkół facylitacji kładą większy nacisk na interakcje grupy w trakcie samego spotkania, inne z kolei podkreślają jak ważne jest gruntowne przygotowanie przez samym spotkaniem.

Jednym z popularnych ostatnio modeli facylitacji jest Model Proces Iceberg® autorstwa Tony’ego Mann’a.

Model Proces Iceberg®

Zgodnie z definicjami model jest odzwierciedleniem rzeczywistości. W przypadku modelu Proces Iceberg® zobaczymy za pomocą analogii góry lodowej przebieg typowego spotkania.

W trakcie takiego spotkania większość uczestników koncentruje się na powodzie spotkania czyli celu np. zaplanowaniu projektu, przygotowaniu strategii, znalezieniu rozwiązania.

Na nieszczęście uczestnicy typowego spotkania tak bardzo koncentrują się na tym co chcą osiągnąć, że zapominają (lub w ogóle nie wiedzą) o sposobie w jaki ten cel będą realizować. Z tego powodu wiele spotkań w organizacjach wygląda bardzo podobnie. Przełożony mówi – pracownicy słuchają. Jeśli już na koniec uczestnicy wychodzą ze spotkania z rozwiązaniem to nierzadko jest to rozwiązanie przełożonego, a pracownicy mają minimalną motywację do jego wdrożenia.

Model Proces Iceberg® podkreśla, że ważne jest nie tylko co chcemy osiągnąć, ale również w jaki sposób to zrobimy. Ważne jest dobranie do zadania również tego jak ludzie będą ze sobą pracować (jako grupa, indywidualnie, razem z jednym medium np. flipchartem lub też za pomocą prezentacji jednej osoby), oraz odpowiednie narzędzia i techniki (np. brain storming czyli burze mózgów, brain dumping, głosowanie kropkami). Odpowiedni dobór sposobu pracy uczestników jak i narzędzi przez nich stosowanych może znacząco podnieść nie tylko jakość uzyskiwanych rezultatów, ale też podnieść motywację i zaangażowanie.

Kim jest facylitator

 

Na szczęście nie każda osoba uczestnicząca w spotkaniu musi znać się na facylitacji. Do określenia sposobu „zarządzania” spotkaniem potrzebna jest odrębna rola nazywana facylitatorem. Facylitator nie jest trenerem, coachem, doradcą, ani moderatorem. To ktoś, kto w oparciu o wytyczne od organizatora spotkania potrafi dobrać odpowiednie modele, narzędzia, techniki, oraz format (czyli jak uczestnicy będą ze sobą pracować). By zostać facylitatorem należy się zapoznać z podstawami facylitacji.

Jak się nauczyć Modelu Proces Iceberg®

 

Facylitacja wg. Modelu Proces Iceberg® opisana jest w podręczniku „Facylitacja – wiedza, umiejętności, sztuka czy magia”. Książkę można nabyć w postaci papierowej u wydawcy. W wersji elektronicznej można ją znaleźć jeśli chodzi o kilka pierwszych rozdziałów w internecie.

Podręcznik składa się z 2-ch głównych części:

  • 1-sza opisuje czym jest facylitacja, tłumaczy model, rolę facylitatora, oraz to w jaki sposób przed spotkaniem przygotować agendę.
  • 2-ga wymienia modele, narzędzia i techniki facylitacji, które w trakcie spotkania mogą zostać wykorzystane przez facylitatora.

 

O ile samodzielne przestudiowanie części pierwszej może nie sprawiać czytelnikowi problemu (chociaż tłumaczenie z języka angielskiego na polski powoduje zmianę rytmu zdań), o tyle druga część wymaga wyjaśnienia.

Opis modeli, narzędzi i technik zawiera część przeznaczenie, oraz część kiedy stosować. Te dwa punkty są podstawą do tworzenia pytań egzaminu Foundation, więc w ramach przygotowania trzeba się z nimi zapoznać. Nawet jednak zapamiętanie ich nie pozwala czasami zrozumieć podanych w podręczniku przykładów.

Równie trudne w uczeniu się samodzielnym facylitacji jest stosowanie poszczególnych elementów modelu w pracy grupowej. Co prawda podręcznik sugeruje, że facylitator nie powinien obawiać się stosowania nowych narzędzi i technik, jednak ćwiczenie ich na nowej grupie może nie zakończyć się sukcesem.

Z tego względu dobrze jest rozpocząć praktykowanie Modelu Process Iceberg pod kątem doświadczonego trenera i wraz z innymi uczącymi się osobami.

PRINCE2 - Skuteczne zarzadzanie projektami Polish

Jak się nauczyć PRINCE2®?

Jak się nauczyć PRINCE2®?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Z pewnością już słyszałeś lub słyszałaś o PRINCE2®. Kto by nie słyszał?

Ostatnia wersja standardu i metodyki pochodzi z 2017 roku, jednak jej historia sięga 1975 roku.

Wtedy to firma Simpact Systems Ltd. stworzyła na potrzeby zarządzania projektami metodę PROMPT. Czyli ta historia nie zaczyna się od administracji państwowej jak niektóre osoby twierdzą, tylko od sektora prywatnego.

W 1979 roku Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) odpowiadająca za wdrażanie projektów teleinformatycznych z budżetu państwa w Wielkiej Brytanii zastosowała ww. metodę na swoje potrzeby i tak powstał PROMPT II.

Po raz pierwszy metoda ta została nazwana akronimem PRINCE® (od PRojects IN Controlled Environments) w 1989 roku. Pierwsza wersja opisywała jak zarządzać projektami teleinformatycznymi. Nie miała nawet postaci podręcznika, a zestawu kilku segregatorów opisujących zarządzanie projektem z uwzględnieniem produktów IT.

Wersja PRINCE2® pojawiła się w 1996 roku, ale nie została opublikowana w postaci zwartego podręcznika, tylko materiałów szkoleniowych.

Wersja 2002 podręcznika (czyli ta, którą miałem okazję przetłumaczyć na język polski) nie została ostatecznie opublikowana w języku polskim.

Kolejna wersja 2005 ukazała się w języku polskim. Następna w naszym języku polskim była wersja 2009, a ostatnia i aktualna wersja to wersja 2017.

Ktoś może zapytać jakie ta historia ma znaczenie i kogo ona tak naprawdę obchodzi?

To jednak ma znaczenie dla osoby, która chce się nauczyć i zrozumieć metodykę.

Dzisiejsza konstrukcja metody tzn.:

  • 7 pryncypiów,
  • 7 tematów,
  • 7 procesów,
  • 1 środowisko projektu,

ulegała ewolucji i jest obecnie rezultatem pojawiających się w kolejnych wersjach zmian.

Pryncypia pojawiły się dopiero od wersji 2009 w wyniku problemów ze zrozumieniem po czym można poznać, że projekt jest zgodny z PRINCE2®. W wersji 2002 i 2005 koniec każdego z rozdziałów opisujących procesy opisywał „Skalowalność” tłumacząc jak należy zastosować dany proces np. w małych i dużych projekcie.

Większość osób nie rozumiała jednak jak sprawdzić czy dany projekt jest realizowany zgodnie z metodą. Stąd brały się błędna próby sprawdzania zgodności na podstawie ilości produktów zarządczych (mylnie nazywanych „dokumentami”) znajdujących się w dodatku A podręcznika.

To ostatecznie doprowadziło do wyłonienia pryncypiów (wg. mnie lepiej zrozumiałych jako zasady), których spełnienie lub nie pomagało odpowiedzieć na pytanie: „Czy ten projekt jest zarządzany za pomocą PRINCE2®?”.

Również liczba tematów nie była stała na przestrzeni kilku podręczników i paradoksalnie ich liczba zmalała.

W wersji 2002 i 2005 tematy nazywały się komponentami. Wcale nie było ich wtedy 7 tylko, aż 8. Oprócz tych, które znamy z aktualnej i poprzedniej wersji podręcznika, znajdował się również temat „Zarządzanie konfiguracją”. Opisywał on w jaki sposób należy zarządzać wytwarzanymi produktami i informacją na ich temat.

W kolejnych wersjach 2009 i 2017 ten temat nie znalazł już oddzielnego miejsca w podręczniku, tylko został wcielony do tematu „Zmiana” (opisującego jak w projekcie należy radzić sobie z pojawiającymi się zmianami produktów i otoczenia) powodując, że liczba tematów zmalała.

Liczba procesów też nie pozostaje stała. Wersje 2002 i 2005 podręcznika opisywały 8 procesów. Aktualna i poprzednia wersja mówią jednak tylko o 7. Stało się tak ponieważ jeden z procesów „Planowanie” używany przez inne procesy do planowania, został przeniesiony do tematu „Plany”. Te same kroki, które były realizowane w procesie, są teraz omawiane w temacie pod nazwą „Rekomendowane podejście metodyki PRINCE2 do planowania opartego na produktach” powodując u czytelnika niemałe zamieszanie.

„Środowisko projektu”, a raczej dostosowanie do środowiska projektu to część, która pojawiła się dopiero w wersji 2009 podręcznika. Została ona wtedy opisana w rozdziale 19 podręcznika. Niestety niezbyt wielu czytelników było na tyle zdeterminowanych by przeczytać ten rozdział po przebrnięciu przez pierwszych 18. Z tego powodu wiele osób próbowało stosować elementy metody tak samo niezależnie od środowiska i rozmiaru projektu.

Wersja 2017 podzieliła w związku z tym „Środowisko projektu” na dwa rozdziały tj. rozdział 4 tłumaczący jak dostosować metodykę pod kątem konkretnego produktu i rozdział 21 opisujący jak wdrażać PRINCE2 na potrzeby całej organizacji. To powinno pozwolić zrozumieć, że metoda powinna być dostosowywana pod kątem każdego projektu i jego środowiska. Tym co to jednak utrudnia jest nieznajomość elementów metodyki po lekturze 3 pierwszych rozdziałów.

Powyżej opisałem tylko główne zagadnienia wynikające ze zmian pomiędzy wersjami podręcznika PRINCE2. Ich zrozumienie jest kluczem do zrozumienia i nauczenia się metodyki.

W tym celu polecam samodzielne przestudiowanie tych różnych wersji podręcznika, lub też skorzystanie z udziału w szkoleniu trenera, który te wersje zna i potrafi wytłumaczyć wynikające z nich konsekwencje.

Zobacz także: www.skills2004.eu

Jak się nauczyć Agile PM®?

Jak się nauczyć Agile PM®?

Dużo ostatnio pisze się,  mówi się, nagrywa się o „agile”.

Dobrze jednak sobie uświadomić, że z metodami zwinnymi mamy do czynienia znacznie dłużej.

Większość osób myśląc o metodach zwinnych przypomina sobie Agile Manifesto (dostępne pod adresem https://agilemanifesto.org/) i sięga do 2001 roku, w którym deklaracja została podpisana.

Jest jednak metoda znacznie starsza, która sięga 1995 roku i opisuje nie tylko to jak wytwarzać produkty w sposób zwinny, ale również jak projektem zwinnie zarządzać.

Na początku nazywała się Dynamic Systems Development Method (w skrócie DSDM). Za jej stworzeniem stała organizacja nazywająca się DSDM Consortium (kiedyś właściciel strony www.dsdm.org).

Metodę można było studiować nieodpłatnie na stronie internetowej, jednak nie można było jej kopiować. Wersję elektroniczną metody można było zakupić za równowartość ok. 3000 złotych.

W 2001 roku przedstawiciel DSDM Consortium tj. Arie van Bennekum brał udział w podpisaniu Agile Manifesto.  Arie jest aktywny zawodowo jako pregent, konsultant i trener (w tej roli miałem okazję go osobiście spotkać).

W latach 2007 do 2014 metoda nazywana była DSDM Atern. Nazwa Atern brała się od skrótu „Arctic tern” czyli rybitwy popielatej tj. ptaka, który towarzyszył rybakom w trakcie połowów i wykazywał się dużą zwinnością lotu, oraz lojalnością.

W 2010 roku ukazała się książka „Agile Project Management Handbook” traktowana jako wersja 1 podręcznika Agile PM. Została stworzona we współpracy pomiędzy DSDM Consortium i APMG International.

Ten podręcznik w języku angielskim mógł być podstawą do zdobycia certyfikatu Agile PM Foundation i Practitioner w ramach systemu egzaminacyjnego APMG.

Pierwsza wersja Agile PM nie zawierała podziału na 2 sekcje (tak jak wersja 2.0), składała się z 27 rozdziałów i opisywała: Filozofię, Pryncypia, Cykl życia, Role i odpowiedzialności, Produkty, oraz techniki takie jak: Warsztaty facylitowane, Priorytetyzacja MOSCOW, Rozwój iteracyjny, Modelowanie i Timeboxy.

Dodatkowo w podręczniku można było znaleźć rozdziały, które znajdują się teraz w Sekcji 2 aktualnego podręcznika tj. Wymagania, Szacowanie, Planowanie, Zarządzanie ryzykiem, Kwestionariusz Podejścia do Projektu (PAQ), oraz Słownik terminów.

Kolejna wersja podręcznika 1.1 wprowadziła znaczące zmiany jeśli chodzi m.in. o role i odpowiedzialności. Ta wersja była dostępna nadal tylko w języku angielskim.

Wersja 1.2 podręcznika poprawiła w wersji angielskiej tylko literówki.

Pierwszą wersją podręcznika przetłumaczoną na język polski jest wersja 2.0 nazywana „Agile PM® Agile Project Management Handbook v.2 Wydanie polskie”.

Nad przygotowaniem wersji polskiej brało udział 6 ekspertów z Polski (włączając autora tego artykułu), którzy w oparciu o zatwierdzony przez tzw. Language owner’a słownik terminów weryfikowali tłumaczenie na język polski dokonane przez profesjonalną firmę tłumaczeń.

Angielska i polska wersja 2.0 podręcznika służą do przygotowania egzaminów Foundation i Practitioner.

Poziom Foundation sprawdza wiedzę i zrozumienie przede wszystkim pierwszych 67 stron podręcznika. Z tego względu do przygotowania może wystarczyć gruntowne przestudiowanie książki.

Zadania nie ułatwia jednak fakt, że niektóre pojęcia z angielskiej wersji podręcznika zmieniają swoje znaczenie w wersji polskiej np. Minimum Usable SubseT (MUST) po przetłumaczeniu na język polski nazywa się Minimalny Użyteczny Podzbiór co MUST wcale nie przypomina.

Dodatkowo zależność pomiędzy Timebox’em, a Rozwojem Iteracyjnym jest niezbyt zrozumiała, bez spojrzenia do poprzednich wersji 1 lub 1.2 podręcznika w wersji angielskiej.

Egzamin Practitioner sprawdza umiejętność zastosowania (i oceny czy inni to robią dobrze) zawartości 217 stron podręcznika.

W tym przypadku nie wystarczy nauczenie się podręcznika na pamięć i dobre jego zrozumienie. Umiejętność stosowania kształci się poprzez zastosowanie wiedzy w konkretnej sytuacji, takiej, która będzie zbliżona do środowiska pracy.

Z tego względu w przypadku poziomu Practitioner polecane jest uczestniczenie w warsztacie, gdzie wraz z innymi osobami można zastosować wiedzę i skonfrontować pomysły, oraz poglądy.

Samodzielne przygotowanie do poziomu Practitioner jest również możliwe. Jednak zarządzanie projektem wymaga zarówno znajomość danej metodyki, jak i umiejętności budowania relacji, jak i przewodzenia zespołowi. Te umiejętności ważne są zwłaszcza w projektach zarządzanych w sposób zwinny.

Również w tym przypadku znajomość poprzednich wersji podręcznika 1, 1.1, 1.2. w wersji angielskiej może bardzo pomóc. W szczególności chodzi o zawartość produktów zarządczych, która w wersji 2.0 nie jest już prezentowana, jak też znajomość wykresów Burn-down i Burn-up do, których egzamin wymaga, a podręcznik w aktualnej wersji nie tłumaczy.

Zobacz także: www.skills2004.eu

Jak zwinny/a jesteś w sytuacji kryzysu?

Jak zwinny/a jesteś w sytuacji kryzysu?

 

O zwinności napisano już bardzo dużo. Jak więc ma się ona do sytuacji kryzysu?

W znanym powiedzeniu mówi się, że w przypadku gwałtownych zmian otoczenia przetrwają nie zwierzęta największe i wcale też nie najmniejsze, ale najlepiej dostosowane.

W adaptacji nadzieja

Dostosowanym jest ten człowiek, który umie dopasować się do otoczenia i zmieniających się warunków.
Pytanie jak pozostać dostosowanym w czasach koronawirusa i zmieniającego się gwałtownie świata.

 

Co na to najlepsze praktyki?

Chcąc znaleźć odpowiedź sięgnąłem więc po to co mi znane czyli najlepsze praktyki.

Jedna z metod zwinnego zarządzania projektami Agile PM (będąca własnością Agile Business Consortium) w swojej filozofii wyraża następujący pogląd:

„najlepsza wartość biznesowa wyłania się, gdy projekty są powiązane z jasnymi celami biznesowymi…..”.

Rozumiem więc, że jeśli chcę pozostać zwinny to to co robię, powinno być powiązane z jasno określonymi celami. Czyli np. jeżeli chcę osiągnąć międzynarodowy sukces zawodowy w ciągu kolejnych 3 lat to powinienem szukać okazji do rozwoju poza granicami kraju.

Jeśli nie będę wiedzieć co chcę osiągnąć to trudno będzie mi w odpowiedni sposób wykorzystać środki, którymi dysponuję.

To może oznaczać, że nie wiedząc jaką dyscyplinę sportu chcę uprawiać mogę wydawać pieniądze na wiele z nich i nie osiągnąć mimo tego znaczących postępów.

Czyli jasno określone cele uratują mnie przed utratą pieniędzy i czasu, oraz przed „miotaniem” się w wielu kierunkach na raz.

Te cele pozwolą mi nam również określić priorytety odnośnie tego co powinniśmy robić.

Czyli jeśli chcę osiągnąć sukces zawodowy to mogę nie traktować założenia rodziny jako pierwszego priorytetu.

Jednak, gdy ważne jest dla mnie założenie rodziny nie muszę traktować kariery zawodowej jako pierwszego priorytetu tym samym.

Nadchodzi nagła zmiana…

Co zrobić jednak kiedy dochodzi do gwałtownych zmian w otoczeniu wywołanych np. koronawirusem lub konfliktem zbrojnym.

Ważne jest pamiętanie, że nasze cele mogą ulec gwałtownej i nieoczekiwanej dezaktualizacji.

Trzymanie się kurczowo nieaktualnych celów doprowadzić może do tego, że nadal będę angażować się z przyzwyczajenia w przedsięwzięcia, które z punktu widzenia obecnej sytuacji nie mają już sensu.

Przygotowywanie się do wyjazdu wakacyjnego po Europie na majówkę może nie mieć dla mnie większego sensu w tym momencie.

Zmiana otoczenia i zmiana celów

Właśnie w przypadku gwałtownych zmian otoczenia trzeba spojrzeć na swoje cele i zweryfikować czy nadal są aktualne.

Dobrze też zweryfikować priorytety.

Może nie będę w stanie zwiedzić Europy w tą majówkę, ale za to może uda nam się pojechać na jeden dzień do lasu na piknik za najbliższą rodziną. Powinienem w związku z tym zweryfikować swoje priorytety, by móc przygotować odpowiednie wyposażenie.

Być może powinienem również spojrzeć głębiej na wartości, które za tymi celami stały. Powodem dla, którego chciałem pojechać z rodziną zwiedzać Europę jest ważna dla mnie wartość, jaką jest miłość.

Zrozumiesz swe wartości i znajdziesz harmonię

Zrozumienie wartości, którymi się kierujemy pozwala nam żyć w zgodzie z samym sobą (tzn. zgodnie z własnymi wartościami).

Świadomość ważnych dla nas wartości pozwala nam również zachować spójność z naszymi życiowymi celami.

Gwałtowne zmiany otoczenia mogą spowodować zmianę wartości, którymi się kierujemy. Taka zmiana może zostać wymuszona przez otoczenie zewnętrzne w tym przez sytuacje kryzysowe.

Zmiana otoczenia zmienia wartości

Warto więc zadać sobie pytanie jak zmieniły się moje wartości w obliczu zagrożenia koronawirusem.

Na przykład ważny dla mnie kiedyś szacunek może okazać się dla mnie w czasach kryzysu już nie tak istotny jak miłość do najbliższych, która staje jest ważniejsza kiedy trzeba zadbać o ich dobro poświęcając karierę zawodową.

Ja już wiem jak zmieniły się moje wartości. Czy Ty już wiesz?

Ps. Odpowiedź można uzyskać samodzielnie lub też skorzystać z pomocy wykwalifikowanych profesjonalistów np. w trakcie rozmowy coachingowej.

 

Zobacz też www.skills2004.eu

jak-szkolic-kierownikow-projektow

Jak szkolić Kierowników Projektów

Wpływ edukacji Kierownika Projektu na zwrot z inwestycji w projekt

Wprowadzenie

Zarządzanie projektami jako obszar zarządzania od dziesięcioleci nabiera coraz większego znaczenia.

Rosnąca konkurencja rynkowa wpływa na skrócenie cykli życia produktów. Zmieniające się oczekiwania klientów i ich bardziej unikalne oczekiwania wpływają na zwiększenie ilość usług świadczonych w postaci projektów.

Obydwa wyżej wymienione czynniki powodują zmianę sposobu zarządzania przedsiębiorstwem. Uprzedni model działania w, którym dominowała działalność operacyjna, wspierana poprzez zmiany wprowadzane za pomocą projektów, zastępowany jest modelem w, którym działalność projektowa wspierana jest przez działalność operacyjną.

Zmiana sposobu zarządzania powoduje również zmiany w strukturach organizacyjnych. Struktury funkcjonalne pozwalające menedżerom zarządzać obszarami funkcjonalnymi organizacji, zastępowane są przez struktury pozwalające na skuteczniejszą kontrolę nad realizowanymi projektami.

Wśród takich struktur można wymienić struktury macierzowe (o różnej sile), oraz struktury projektowe.

Następuje więc przeniesienie koncentracji organizacji ze skuteczności zarządzania działalnością operacyjną na działalność projektową. Oznacza to również wzrost znaczenia menedżerów odpowiadających za działalność projektową.

Organizacje upatrują w działalności projektowej sposobu skutecznej rywalizacji rynkowej.

Projekty wprowadzające nowe produkty na rynek mają na celu zwiększenie i utrzymanie poziomu przychodów organizacji. Projekty inwestycyjne mają na celu zmniejszenie poziomu kosztów ponoszonych przez organizację.

Łącznie oba rodzaje projektów wpływają na zdolność organizacji do utrzymania jej rentowności, a docelowo stanowią o zdolności do przetrwania.

Wobec znaczącej roli projektów i zarządzania nimi dużego znaczenia nabiera rola Kierownika Projektu, jako czynnika wpływającego na skuteczność realizacji projektów. To na tej roli spoczywa w dzisiejszych organizacjach ciężar odpowiedzialności za przyszłe losy organizacji.

Z tego też powodu dużego znaczenia nabiera poziom przygotowania Kierownika Projektu do pełnionej przez niego lub też przez nią roli.

W początkowym etapie rozwoju zarządzania projektami organizacje przypisywały do roli Kierownika Projektu osoby posiadające odpowiednie predyspozycje społeczne (np. umiejętność wywierania wpływu i przekonywania).

Te umiejętności mogły być wystarczające do zarządzania małym zespołem. Wraz ze wzrostem złożoności projektów, oraz pojawiających się bardziej złożonych struktur takich jak programy i portfele, umiejętności międzyludzkie nie stanowiły już wystarczających kompetencji do pełnienia obowiązków Kierownika Projektu.

Dodatkowo powstało również wiele obszarów wiedzy, które spowodowały, że rola Kierownika Projektu nakładana często na osoby piastujące stanowiska w strukturze organizacyjnej, stała się oddzielnym zawodem.

Pojawia się więc kluczowe pytanie: jak kształcić Kierowników Projektów by ich przygotowanie do pełnionej roli wpływało pozytywnie na zwrot z inwestycji w projekt.

Zarządzanie projektami jako kluczowy obszar działalności organizacji

Zgodnie z definicją projektów prezentowaną w literaturze naukowej:

niepowtarzalne przedsięwzięcie o wysokiej złożoności, określone co do okresu jego wykonania – z wyróżnionym początkiem i końcem – wymagające zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków (rzeczowych, ludzkich, finansowych, informacyjnych), realizowane przez zespół wysoko wykwalifikowanych wykonawców z różnych dziedzin w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności, związane z wysokim poziomem ryzyka technicznego, organizacyjnego i ekonomicznego, i w związku z tym wymagające zastosowania specjalnych metod ich przygotowania i wdrażania” Nowoczesne zarządzanie projektami, red. M. Trocki, PWE, Warszawa 2012, s. 19-20

oraz podręcznikach metodyk zarządzania:

tymczasowe działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi”, A Guide to the Project Management Body od Knowledge, wyd. 4, Project Management Intitute, USA, 2008, s. 5

projekt to organizacja tymczasowa powołana w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów biznesowych według uzgodnionego uzasadnienia biznesowego” PRINCE® Skuteczne zarządzanie projektami, The Stationery Office, 2009, s. 3

unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania”, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0, SPMP, Warszawa 2009, s. 15

Projekty charakteryzują się unikalnością i ograniczonym czasem trwania.

Takie cechy pozwalają zaklasyfikować jako projekty wiele przejawów ludzkiej aktywności, a także odnotować dowody na to, że takie przedsięwzięcia realizowane były już w starożytności. Budowa piramid w starożytnym Egipcie wymagała zaangażowania ludzi we wspólnym wysiłku i dostarczała unikalnego produktu. Podobnie większość obserwowanych i wykorzystywanych przez nas budynków powstała w wyniku realizacji projektu.

Także zmiany w działalności operacyjnej organizacji realizowane były za pomocą przedsięwzięć o skończonym czasie i angażującym interesariuszy z różnych obszarów organizacji na co dzień ze sobą nie współpracujących.

Chociaż projekty były realizowane przez organizacje od starożytności jednak nie wspierała ich dziedzina zarządzania, której zestaw reguł i metod, pomagałby w skutecznym zarządzaniu projektem.

Stworzenie pierwszych technik zarządzania harmonogramem (PERT, CPM), oraz wykorzystanie tych stosowanych w działalności produkcyjnej (wykresy Gantt’a lub harmonogram Adamieckiego) pozwoliły zwiększyć kontrolę nad czasem realizacji projektu. Inne techniki (np. Earned Value) określają sposób zarządzania kosztem projektu.

Określanie zasad zarządzania projektami w poszczególnych organizacjach pozwoliło na stworzenie metodyk zarządzania projektami, jako zbiorów zasad dotyczących zarządzania projektami.

Badania nad przyczynami porażek projektów przez międzynarodowe organizacje doprowadziło do stworzenia metodyk zarządzania projektami, które stały się jednocześnie międzynarodowymi standardami (PRINCE2® w Wielkiej Brytanii, PMBOK®Guide w Stanach Zjednoczonych, PCM w Europie kontynentalnej).

Te ww. standardy definiują podstawy tradycyjnego zarządzania projektami, które przy zdefiniowanym i nienegocjowalnym zakresie projektu, sterują czasem, kosztem i jakością.

Zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji doprowadziły do zmiany perspektywy na cele projektu. Przy rosnącej konkurencji (wpływającej na konieczność dostarczania na czas) i presji na kontrolę kosztów organizacji (utrudniającej sterowanie budżetem w projekcie), oraz wzroście oczekiwań klientów względem jakości dostarczanych rozwiązań, zmieniły się oczekiwania względem metod zarządzania projektem.

Nurt nazywany zwinnym zarządzaniem uwzględnia te oczekiwania definiując metody pozwalające na zwinne programowanie (Extreme Programming), kontrolowanie przepływu pracy (Kanban), wprowadzanie produktów na rynek (Lean Startup), zwinne dostarczanie rozwiązania (SCRUM) lub też zwinne zarządzanie projektem (Agile PM/DSDM, SAFe).

Metody zwinne są rozwijane i ich liczba rośnie sięgając już liczby ponad 200. Celem ich jest zwiększenie dopasowania do otoczenia rynkowego i zwiększenie zaangażowania uczestników projektu w proces zarządzania.

Należy zakładać, że również w przyszłości projekty będą kluczowym aspektem ludzkiej działalności.

Unikalny charakter projektów powoduje, że działalność projektową trudniej jest zautomatyzować niż działalność operacyjną.

Kontrola nad projektem wymaga analizy informacji, oraz umiejętności zarządzania ludźmi z tych powodów trudniejsze jest przygotowanie algorytmów, które pozwoliłyby pracę Kierownika Projektu zastąpić odpowiednim oprogramowaniem (co ma miejsce w działalności operacyjnej).

Paradoksalnie to właśnie automatyzacja procesów biznesowych wdrażana jest za pomocą realizowanych w organizacjach projektów.

Również w przypadku pojawiających gwałtownych zmian otoczenia, organizacje reagują za pomocą wdrażanych projektów.

Projekty jako inwestycje organizacji

Projekty są inwestycjami organizacji. W ich realizacji zaangażowane są zasoby ludzkie, finansowe i niematerialne. Planowane koszty ich realizacji są w literaturze porównywane z korzyściami w celu określenia zasadności inwestycji.

Opisywana w standardach zarządzania (PRINCE2®, Benefits Management, MoV, MSP, MoP) koncepcja Uzasadnienia Biznesowego pozwala na zebranie informacji koniecznych do podjęcia decyzji inwestycyjnej.

Uzasadnienie biznesowe na podstawie INTERNATIONAL GUIDE TO DEVELOPING THE PROJECT BUSINESS CASE definiuje się jako:

Najlepsze oszacowanie, ile proponowana opcja będzie kosztować w kategoriach ekonomicznych, z uwzględnieniem ryzyka i optymizmu”.

Według „Infrastructure Business Case: International Guidance” jest to:

Narzędzie do zarządzania opracowane z biegiem czasu jako żywy dokument w miarę rozwoju projektu. [On] utrzymuje razem i podsumowuje w przejrzysty sposób wyniki wszystkich niezbędnych badań i analiz potrzebnych do wspierania procesu decyzyjnego.

Managing Benefits określa uzasadnienie biznesowe jako:

Uzasadnienie działalności organizacyjnej (strategicznej, programowej, projektowej, operacyjnej), które zazwyczaj zawiera ramy czasowe, koszty, korzyści, oraz ryzyko i na podstawie którego sprawdzana jest ciągłość rentowności”.

Bazując na porównaniu kosztów, korzyści i ryzyk związanych z inwestycją Uzasadnienie Biznesowe pozwala przeanalizować zasadność na różnym poziomie szczegółowości.

Ww. źródła proponują stworzenie pięciu uzasadnień dla proponowanej inwestycji:

  • Uzasadnienie Strategiczne
  • Uzasadnienie Ekonomiczne
  • Uzasadnienie Handlowe
  • Uzasadnienie Finansowe
  • Uzasadnienie Zarządcze

 

Niezależnie od poziomu szczegółowości analizy koszty projektu mogą obejmować bezpośrednie inwestycje organizacji w produktu lub usługi zewnętrzne, ale również obejmować koszty ponoszone przez organizację w ramach działalności operacyjnej.

Korzyści projektu mogą mieć charakter finansowy (preferowany) lub niefinansowy. W obu przypadkach powinny mieć charakter mierzalny. Korzyści projektu mogą wystąpić w trakcie realizacji projektu (o ile projekt przekazuje część produktu do użytkowania w trakcie) i po zakończeniu projektu wynikając z użytkowania produktu lub usług przez inwestującą w niego organizację.

Ryzyko projektu może dotyczyć samej realizacji przedsięwzięcia, ale też zdolności do dostarczenia korzyści w wyniku użytkowania wytworzonego przez projekt produktu.

Literatura z obszaru analizy finansowej inwestycji proponuje szereg metod:

  • Okres zwrotu,
  • NPV,
  • Earned Value,
  • IRR,

pozwalających na finansową ocenę zasadności.

 

Kierownik Projektu jako kluczowy zasób projektu

 

W działalności operacyjnej struktury organizacyjne wspierają podział pracy mający na celu wspieranie działalności bieżącej. Odpowiedzialność za zarządzanie pracą delegowana jest różnego szczebla menedżerom.

W działalności projektowej odpowiedzialność za zarządzanie projektem przekazywana jest Kierownikowi Projektu, który na podstawie delegowanych mu przez Komitet Sterujący/sponsora uprawnień odpowiada za bieżące zarządzanie inwestycją.

Rolą kierownika jest planowanie przedsięwzięcia, delegowanie pracy do wykonania, monitorowanie postępów i podejmowanie działań korygujących. Jest on głównym punktem kontaktowym dla interesariuszy projektu.

Kierownik Projektu odpowiada za controlling operatywny projektu, a jego kompetencje decydują o sukcesie lub porażce projektu.

Można zakładać, że edukacja Kierownika Projektu i jego zawodowe przygotowanie do pełnienia roli wpływa skuteczność zarządzania projektem.

 

Edukacja Kierownika Projektu jako inwestycja organizacji

 

Przygotowanie do roli Kierownika Projektu może przyjmować wiele form:

  • studiów dziennych,
  • studiów zaocznych,
  • studiów podyplomowych,
  • szkoleń,
  • szkoleń akredytowanych,
  • coachingu,
  • mentoringu,
  • samodzielnej edukacji,
  • udziału w konferencjach.

 

Niektóre z wyżej wymienionych form nie wiążą się dla organizacji zatrudniającej Kierownika Projektu z dodatkowymi wydatkami np. studia dzienne, samodzielna edukacja. Pozostałe z nich wymagają nakładów finansowych i czasu przeznaczonego na naukę.

Z perspektywy pracodawcy inwestycja w kompetencje pracownika może być traktowana jak inne inwestycje dla których potrzebna jest ocena inwestycji, biorąca pod uwagę porównanie kosztów i korzyści z uwzględnieniem ryzyk.

Inwestycji w umiejętności i wiedzę można dokonywać w różnych perspektywach czasowych. Szkolenie dotyczące metodyki zarządzania projektami trwa od 1 do 5 dni i pomaga uczestnikowi w szczegółowym zrozumieniu metody. Studia podyplomowe trwają 1 do 2 lat jednak pozwalają uczestnikowi zrozumieć różne metodyki, narzędzia i wykształcić umiejętności.

O ile koszty edukacji są niezbyt trudne do określenia, o tyle korzyści wynikające z niej wymagają rozsądnego oszacowania.

Podręcznik „Managing benefits by Steve Jenner” podkreśla istotność rozróżniania korzyści od wyników. Podczas, gdy wyniki oznaczają:

nowy stan operacyjny osiągnięty po przejściu zdolności do działalności operacyjnej”.

korzyść to:

wymierna poprawa wynikająca z wyniku postrzeganego jako korzyść przez jednego lub więcej interesariuszy, która przyczynia się do osiągnięcia jednego lub więcej celów organizacyjnych

W związku z tym wynikiem realizacji szkolenia może być nowa wiedza i umiejętności zdobyte przez Kierownika Projektu, a korzyścią z jego edukacji mogą być zwiększone przychody lub redukcja kosztów wynikające z realizacji projektu.

Kursy akredytowane mogą zapewnić obydwa rodzaje korzyści:

  • Certyfikaty pracowników mogą pomóc w osiągnięciu zwiększonej sprzedaży, jeśli te dokumenty są potrzebne do wygrywania przetargów.
  • Nowe umiejętności pracowników mogą zwiększyć produktywność i zminimalizować koszty związane z błędami i niską wydajnością.

Jednak korzyści z zastosowania metodyki w środowisku organizacji są związane ze zdolnością organizacji do jej wdrożenia, co może zająć tygodnie, a nawet miesiące.

Ocena korzyści może potrwać nawet dłużej. W tym przykładzie organizacja może będzie musiała poczekać miesiące lub lata, aby przeanalizować efekty szkoleń i rozwoju w odniesieniu do zakończonych projektów.

 

Podsumowanie

 

Rola Kierownika Projektu jest kluczową w zarządzaniu realizacją projektów, które stanowią o przyszłości organizacji. Jego skuteczność jest zależna od jego przygotowania zawodowego.

Organizacje inwestują w kompetencje swoich pracowników, którzy będą odpowiadać za realizację projektów.

Wydaje się istotnym z punktu widzenia celów poznawczych zrozumienie w jaki sposób organizacje decydują o wydatkowaniu środków na kształcenie kierowników projektów, oraz sprawdzenie czy w podejmowanych decyzjach biorą pod uwagę zwrot z inwestycji w projekt.

Ważne jest sprawdzenie, kto w organizacji podejmuję tego typu decyzje o inwestycji w edukację kierownika projektu.

Równie istotne wydaje się sprawdzenie czy po zainwestowaniu środków w edukację kierowników projektów organizacje mierzą poziom uzyskanych korzyści, w jaki sposób to robią, oraz jakie kryteria pod uwagę biorą.

Zbadania wymaga literatura przedmiotu pod kątem przeprowadzonych dotychczas badań, oraz konieczne jest przeprowadzenie badań jakościowych, które pozwolą na podstawie studium przypadku zrozumieć proces decyzyjny w różnych organizacjach.

Zobacz także: www.skills2004.eu

Jak połączyć projekty z operacjami?

Jak połączyć zarządzanie projektami (PRINCE®, Agile PM®, SCRUM i PMBOK®Guide) z operacjami za pomocą AQRO®?

„Chcę, aby moi ludzie pracowali 12 godzin dziennie: muszą przepracować 8 godzin przy operacjach, a następnie poświęcić kolejne 4 godziny na prace projektowe” Wiceprezes

W jaki sposób kierownicy projektów i zespoły mogą odnieść korzyści ze stosowania metody AQRO®.

TŁO

W organizacjach macierzowych pracownicy znajdują się pod konkurencyjną presją: oczekuje się od nich pracy operacyjnej, a jednocześnie wypełniania obowiązków projektowych.

Niestety kierunki te zwykle nie są podzielone przez czas lub przestrzeń. Trzeba popracować nad operacjami, ale kierownik projektu może przyjść z pytaniem projektowym lub zadaniem.

Różne priorytety i wielozadaniowość obniżają wydajność pracowników.

Einstein powiedział: „Nie możemy rozwiązywać problemów, używając tego samego sposobu myślenia, którego używaliśmy podczas ich tworzenia”, a zmuszanie pracowników do spędzania większej ilości czasu w pracy nie pomoże.

Potrzebujemy metody łączenia operacji i zarządzania projektami oraz zmniejszania wielozadaniowych strat wydajności pracowników.

Właśnie tam pojawia się AQRO.

Co to jest AQRO®

AQRO® (akronim od Active Qualified Human Resource Organization) został stworzony przez dr Consuelę Utsch w oparciu o ponad 25-letnie szkolenia i doradztwo w firmach.

AQRO®, akceptuje oba rodzaje działań: operacje i zarządzanie projektami, ale rozdziela je w czasie, m.in. jeden pracownik może pracować nad operacjami albo nad zarządzaniem projektami, ale nigdy nad obydwoma w tym samym czasie.

Praca musi być planowana na poziomie działu, ponieważ pracownicy niekoniecznie mają swobodę samodzielnego planowania czasu.

Stworzony na poziomie działu Service Plan przydziela pracownikom 4 godzinne przedziały czasu przeznaczone na operacje lub zarządzanie projektami zaplanowane z miesięcznym wyprzedzeniem.

Pracownikom przydzielane są 3 rodzaje ról:

  • rola projektowa (Project role),
  • codziennej działalności (Daily business)
  • osoba kontaktowa (Contact person).

 

Wspomniano powyżej o dwóch pierwszych obszarach, ale to „osoba kontaktowa” naprawdę powoduje różnicę.

Ta rola przypada osobom, które są odpowiedzialne za ochronę pracowników przed przerwami. Przejmują przychodzącą komunikację do działu i na koniec dnia przekazują informację do określonej osoby.

Role są przydzielane na podstawie powszechnie znanego typu MBTI (wskaźnik typu Myers-Briggs). Jest to zatem najskuteczniejszy sposób przydzielania zasobów do rodzaju pracy, w której są najbardziej wydajne.

Dlaczego potrzebujemy AQRO?

Organizacje oczekują od ludzi pracy wielozadaniowej. Niestety tak nie działa ludzki mózg.

Nie może pracować nad dwiema rzeczami w tym samym czasie, tylko przełącza się z jednego zadania na drugie i wraca do poprzedniego w milisekundach.

Odbywa się to z kosztem dla pracownika, ponieważ spowalnia pracę i zmniejsza wydajność. Drugim aspektem jest to, że musimy się skoncentrować, aby coś zrobić.

Kiedy przychodzi przerwa (telefon, e-mail, pytanie od kolegi, sms, wiadomość na czacie) tracimy koncentrację. Szacuje się, że potrzebujemy od 10 do 20 minut, aby osiągnąć taki poziom uwagi, jaki mieliśmy.

Liczba przerw jest trudna do zmierzenia, ale z badań przeprowadzonych przez Uniwersytet Kalifornijski wiemy, że pracownicy mogą skoncentrować się na zadaniu tylko przez trzy minuty, zanim praca zostanie im przerwana.

Pracownicy pracujący w otwartych przestrzeniach (open space) rzadko mają możliwość skoncentrowania się na wykonywanych przez siebie czynnościach, ponieważ wokół pojawia się wiele zakłóceń i każdy jest łatwo dostępny (przynajmniej fizycznie).

Biuro domowe (home office) nie tworzy lepszego środowiska, ponieważ obecne są nowoczesne technologie komunikacyjne, w tym telefony komórkowe, e-maile, oprogramowanie do telekonferencji i aplikacje do czatowania.

Wdrożenie AQRO może zatem pomóc zaoszczędzić ¾ dnia na pracownika w tygodniu, co przy 10 pracownikach daje 60 godzin tygodniowo.

Ten czas można wykorzystać, aby dostarczyć więcej, ale przy mniejszym poziomie stresu. AQRO tworzy również platformę, która może łączyć i wspierać operacje i zarządzanie projektami w jednym dziale lub w całej organizacji.

Jak AQRO wspiera zarządzanie projektami?

AQRO® mocno alokuje czas pracowników na pracę projektową i dlatego powinien zwiększać wskaźnik sukcesu projektu. Może być również bardzo dobrze dostosowany do standardów zarządzania projektami.

Jak AQRO wspiera PRINCE2®?

Zarządzanie projektami za pomocą PRINCE2® umieszcza projekty w kontekście organizacyjnym, w którym nie są one izolowane, ale zarządzane w ramach programów, portfeli lub w ramach struktur operacyjnych.

AQRO® łączy operacje i środowiska projektowe w jeden obraz i pomaga programom i portfelom w planowaniu i zarządzaniu dostępnością zasobów w celu zmiany działań zarządczych.

Podstawowa zasada „Zdefiniowane role i obowiązki” – podkreśla znaczenie posiadania jasno określonych i zróżnicowanych ról projektowych reprezentujących interesariuszy głównego projektu, w tym: biznesu, użytkowników i dostawców, którzy są identyfikowani i wyznaczani z operacji.

W tym miejscu AQRO® może pomóc w identyfikacji głównych interesariuszy, m.in. szefowie działów do pełnienia ról Przewodniczącego, Głównego Użytkownika i Głównego Dostawcy.

Temat organizacji identyfikuje role do spełnienia w ramach projektu oraz wymagane obowiązki i kompetencje. W tym miejscu AQRO® pomaga określić dostępność zasobów do pełnienia ról. Z drugiej strony PRINCE2® może pomóc w rozłożeniu ogólnej „Roli projektu” w AQRO na role:

  • Przewodniczący,
  • Główny Użytkownik,
  • Główny Dostawca,
  • Kierownik projektu,
  • Nadzór ze strony użytkownika, dostawcy i biznesu,
  • Obsługa zmian,
  • Kierownik zespołu,
  • Wsparcie projektu.

AQRO wspiera projekty PRINCE2®, ale dodatkowe korzyści można również uzyskać korzystając z niego na poziomie programu (łącząc w ramach MSP®), na poziomie portfela (łącząc z MoP®) lub w biurach obsługujących projekty, programy lub portfele (używając w ramach P3O® ).

Jak AQRO wspiera PMBOK®Guide?

PMBOK®Guide jako standard zarządzania projektami oferuje swobodę tworzenia niestandardowych metod zarządzania projektami w oparciu o najlepsze praktyki i techniki zarządzania projektami określone w podręczniku.

Identyfikuje procesy zarządzania projektami, które można podzielić na 5 grup procesów:

  • inicjowanie,
  • planowanie,
  • realizacji,
  • monitorowania i kontroli,
  • zamykania.

AQRO® pokazuje wstępną dostępność zasobów niezbędnych do realizacji projektu, a tym samym pomaga podjąć racjonalną decyzję w inicjowaniu.

Zawiera również informacje o zasobach do planowania, a także o ich profilach MBTI, które pomagają w przypisywaniu zadań określonym osobom.

AQRO może zapewnić wartość, zarządzając obciążeniem pracowników w oparciu o ich dostępność, a także ich wydajność.

Podaje informacje, kto może być zaangażowany w zarządzanie zagadnieniami. Informacje zwrotne od AQRO® o dostępności zasobów dostarczają cennych informacji w ocenie kolejnych projektów.

Procesy PMBOK®Guide można również podzielić na 10 obszarów wiedzy:

  1. Zarządzanie integracją,
  2. Zarządzanie zakresem,
  3. Zarządzanie harmonogramem,
  4. Zarządzanie kosztami,
  5. Zarządzanie jakością,
  6. Zarządzanie zasobami,
  7. Zarządzanie komunikacją,
  8. Zarządzanie ryzykiem,
  9. Zarządzanie zakupami,
  10. Zarządzanie interesariuszami

a AQRO® pomaga tam, gdzie uwzględnione są zasoby ludzkie, czyli we wszystkich obszarach.

W jaki sposób AQRO wspiera metody zwinne?

W dzisiejszych środowiskach biznesowych, w których oczekiwania są często niejasne i zmienne, opóźnienia projektów są nie do zaakceptowania, rozwiązaniem są metodyki zwinne. Niektóre z nich oferują sposób dostarczenia rozwiązania (SCRUM), inne opisują jak należy zarządzać projektem w sposób zwinny (AgilePM).

Jak AQRO wspiera SCRUM?

SCRUM (https://www.scrum.org/) „to ramy, w których ludzie mogą rozwiązywać złożone problemy adaptacyjne, jednocześnie produktywnie i kreatywnie dostarczając produkty o najwyższej możliwej wartości”. SCRUM identyfikuje role, wydarzenia, artefakty i zasady.

Wydarzenia SCRUM to:

  • Sprint,
  • Planowanie sprintu,
  • Codzienny Scrum,
  • Przegląd Sprintu,
  • Retrospektywa Sprintu.

 

Te wydarzenia są wydarzeniami ograniczonymi czasowo (tzn. czas spędzony na nich nie może zostać przekroczony) i wymagają dostępności zasobów. W tym przypadku pomocna jest zdolność AQRO do planowania zasobów z wyprzedzeniem i zabezpieczania ich na określone zdarzenia.

W jaki sposób AQRO wspiera Agile PM®?

Agile PM® powstało w wyniku współpracy Agile Business Consortium i APMG.

Definiuje metodę zarządzania projektami składającą się z takich elementów konstrukcyjnych jak: filozofia, zasady, proces, role i obowiązki, produkty i praktyki.

Filozofia jest w dużym stopniu wspierana przez plan serwisowy AQRO (AQRO Service Plan), który umożliwia upoważnionym i zmotywowanym osobom dostarczanie produktów bez zakłóceń zewnętrznych.

Zasady:

„Dostarczaj na czas”,
„Współpracuj”,
„Komunikuj się ciągle i jasno”,
„Demonstruj kontrolę”

są wspierane przez AQRO, które pomaga przypisywać pracę do pracowników o różnych profilach MBTI i uwzględniać ich dostępność.

Jednym z Czynników Wpływających na Sukces (ISF) Agile PM jest „Zaangażowanie biznesu – aktywne i na bieżąco” składające się z „Zaangażowania czasu biznesowu od początku do końca” i „Aktywnego udziału ról biznesowych”. Plan serwisowy AQRO (AQRO’s Service Plan), pomaga w zapewnieniu, że zasoby biznesowe będą dostępne w razie potrzeby.

Agile PM identyfikuje role, które reprezentują

  • Projekt (Sponsor Biznesowy, Wizjoner Biznesowy, Koordynator Techniczny, Kierownik Projektu, Analityk Biznesowy)
  • Zespół Rozwoju Rozwiązania (Analityk Biznesowy, Lider Zespołu, Twórca Rozwiązania, Tester Rozwiązania, Ambasador Biznesowy)
  • Role wspierające (Doradca Biznesowy, Doradca Techniczny, Facylitator Warsztatów, Coach DSDM).

To tutaj ogólna rola AQRO, tj. Rola projektu może zostać rozłożona na szczegółowe opisy ról i można ją przypisać odpowiednio do ról AgilePM.

Praktyki AgilePM:

  • Priorytetyzacja,
  • Timeboxing,
  • Warsztaty facylitowane

są wspierane przez zdolność AQRO do planowania i zabezpieczania zasobów na czas, kiedy te techniki powinny być stosowane.

AQRO zmniejsza jedno z głównych zagrożeń w zwinnych projektach, że osoby z biznesu i rozwoju rozwiązań nie będą w stanie współpracować na odpowiednim i spójnym poziomie. AQRO oferuje Service Plan i uzgodnione kalendarze na poziomie działów biznesowych i rozwiązań/technicznych.

Jak AQRO wspiera operacje?

AQRO® może wspierać główne metody zarządzania, które „przywódca służebny” może wybrać w zarządzaniu swoimi pracownikami:

• MBO (Management by Objectives) jest wspierany przez AQRO, ponieważ pozwala na wyznaczanie celów dla pracowników oraz poświęcanie uwagi i czasu na ich osiągnięcie.

• MBE (Management by Exceptions) identyfikuje obowiązki przełożonych i zarządza nimi poprzez wyjątki, gdzie rolą AQRO jest ponowne stworzenie przestrzeni i zwiększenie efektywności.

• Coaching polega na rozmowach coachingowych, na które pracownik potrzebuje czasu i niezakłóconej uwagi. AQRO z planem usług i zdefiniowanymi rolami pomaga zidentyfikować ten czas i umożliwić dyskusje coachingowe.

• Facylitacja działa poprzez facylitatorów. Aby facylitacja mogła się wydarzyć, trzeba skoordynować kalendarze grupy i zachować niezakłóconą uwagę. AQRO z Planem Serwisowym i wskaźnikiem typu Myers-Briggs pomagają skutecznie zaplanować i przeprowadzić warsztat.

Podsumowanie

Mamy 24 godziny na dobę, z czego około 1/3 spędzamy na pracy. Nie chodzi o ilość czasu, jaką spędzamy na pracy. Ważna jest wydajność i skuteczność tego, jak wykorzystujemy ten czas. AQRO pomaga zaplanować, jak wykorzystujemy czas na poziomie działu i przypisać odpowiednie role pracownikom.

Te kluczowe obszary zwykle konkurują o zasoby, a AQRO może doprowadzić do sytuacji, w których obie strony otrzymują zasoby, a zwiększona wydajność pomaga osiągnąć więcej.

O autorze

Tomasz Nedzi zarządza projektami i operacjami od 1993 roku. Został AQRO® Approved Trainer w 2015 roku i teraz uczy innych zarządzania projektami i działalności operacyjnej. Tomasz to Lead Trainer dla AQRO® w grupie firm skills® (skills® 2004 UG w Niemczech i skills® sp. z o.o. w Polsce).

Jak automatyzować usługi z Service Automation Framework

Jak automatyzować usługi z Service Automation Framework

Z Tomaszem Nędzi, ambasadorem stowarzyszenia Service Automation Framework Alliance dla Polski i Niemiec rozmawiamy o podejściu do automatyzacji usług; powodach stojących za realizacją tego typu projektów; projektowaniu zautomatyzowanych usług za pomocą Service Automation Framework, a także korzyściach z wykorzystania tej metody.

 

Co może Pan podać jako główną zaletę automatyzacji usług?

Wiele dużych firm przy użyciu automatyzacji, zapewnia swoje usługi w skali globalnej. Przykładowo według danych udostępnianych przez DOMO Inc., co minutę w internecie w 2020 roku:

  • Zoom gości 208 333 uczestników wideospotkań;
  • Netflix pozwala użytkownikom zobaczyć 404 444 godziny filmów i seriali;
  • użytkownicy YouTube przesyłają 500 godzin materiałów wideo;
  • osoby korzystające z serwisu LinkedIn ubiegają się o 69 444 miejsca pracy,
  • konsumenci wydają w Internecie 1 mln USD.

Bez automatyzacji nie dałoby się tego zrobić. To też powód, dla którego podziwiamy modele biznesowe, gdzie automatyzacja pozwala na globalne świadczenie usług tak wielu klientom, adekwatnie do ich oczekiwań.

Jaka jest Pana opinia o wpływie automatyzacji usług na technologię i życie ludzi?

Dochodzą do nas informacje o tym, że usługi zautomatyzowane powodują rozczarowanie niektórych użytkowników. Ostatnio złożone zostało np. zażalenie do Okręgowego Sądu w Amsterdamie przeciwko Uber o wyrzucenie z pracy – „przez algorytmy” tej platformy – czterech kierowców.

Dlatego kuszące może być branie pod uwagę – podczas projektowania i świadczenia zautomatyzowanych usług – przede wszystkim aspektu wydajności. Wystarczy więc – w kontekście automatyzacji – patrzeć tylko na dane pokazujące jaki jest koszt świadczenia usługi czy też jak wiele koniecznych jest do jej wykonania działań. Wydaje się, że – obniżając koszty obsługi klienta – nie możemy się mylić.

Im niższy koszt usługi i im bardziej zostanie ona zautomatyzowana, tym lepiej dla organizacji, która tą usługę świadczy. Jeśli będziemy je monitorować i utrzymywać na niskim poziomie, to nie może stać się źle! A może jednak tak…

Jakie technologie trzeba uwzględnić przy automatyzacji usług?

Rozmowy o technologii są interesujące i eksperci IT oraz ich dostawcy poświęcają na nie dużo czasu. Proponuję jednak zacząć raczej od powodu korzystania z tych technologii.

Jakie więc mogą to być powody?

Powodem, dla którego sięgamy po automatyzację jest to, że chcemy dotrzeć do jak największej liczby klientów, świadcząc usługi spełniające ich oczekiwania. W przypadku usług tradycyjnych natrafiamy na wiele ograniczeń: dostępność usługi (zazwyczaj w miejscu jej wykonywania), ilość świadczonych usług (uzależniona od pracowników wykonujących usługę), czas świadczenia usługi (związany z godzinami pracy osób usługę wykonujących).

Wykorzystanie systemów informatycznych pozwala nam na uniknięcie tych ograniczeń. W przypadku usług zautomatyzowanych, ta usługa może być poprzez internet świadczona w dowolnym miejscu świata, a za pomocą skalowalnych rozwiązań chmurowych możemy dotrzeć do niemalże do dowolnej liczby odbiorców i świadczyć usługę 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu.

„Powodem, dla którego sięgamy po automatyzację jest to, że chcemy dotrzeć do jak największej liczby klientów, świadcząc usługi spełniające ich oczekiwania. W przypadku usług tradycyjnych natrafiamy na wiele ograniczeń: dostępność usługi (zazwyczaj w miejscu jej wykonywania), ilość świadczonych usług (uzależniona od pracowników wykonujących usługę), czas świadczenia usługi (związany z godzinami pracy osób usługę wykonujących). Wykorzystanie systemów informatycznych pozwala nam na uniknięcie tych ograniczeń. W przypadku usług zautomatyzowanych, ta usługa może być poprzez internet świadczona w dowolnym miejscu świata, a za pomocą skalowalnych rozwiązań chmurowych możemy dotrzeć do niemalże do dowolnej liczby odbiorców.”

Jakie są najważniejsze wnioski, które nasuwają się przy projektowaniu zautomatyzowanych usług?

Kiedy rozważamy model biznesowy, powinniśmy skupić się w pierwszej kolejności na przychodach. Możemy również nazywać je korzyściami, tak jak w przypadku metodyk zarządzania projektami. Bądźmy jednak uczciwi, chodzi po prostu o sprzedaż. Jeśli nie ma sprzedaży, to nie ma biznesu.

To prawda, zarówno dla usług zautomatyzowanych, jak i w przypadku innych usług. Sprzedaż pochodzi od klientów płacących za usługi. W usługach zautomatyzowanych, które są zwykle dostarczane odbiorcom końcowym, nazywamy ich użytkownikami. W relacji B2C zarówno użytkownik, jak i klient jest zazwyczaj tą samą osobą. To powód, dla którego powinniśmy się w pierwszej kolejności skupić na użytkowniku, zanim zaczniemy rozważać technologię.

Jaką metodę wykorzystać do zaprojektowania i dostarczania usług zautomatyzowanych?

Tutaj przychodzi nam z pomocą metoda Service Automation Framework, która pozwala na zaprojektowanie i świadczenie usług w sposób zautomatyzowany. Pierwszy z dwóch elementów konstrukcyjnych metody, tj. definiowanie usługi, reprezentowany jest za pomocą symbolu „serca”, ponieważ ma on symbolizować chęć budowania relacji z naszym użytkownikiem.

To powinno przypominać, że usługa to interakcja z inną, ludzką istotą, przynajmniej tak długo jak ludzie są nadal konieczni do ich świadczenia i odbierania. Mamy zatem potrzebę, zrozumienia drugiej osoby lub grupy ludzi, w celu dostarczenia oczekiwanej wartości i zbudowania długotrwałych relacji.

Definiowanie zautomatyzowanej usługi obejmuje 3 obszary, takie jak: użytkownik, projektowanie usługi, technologia. Rozpoczyna się od pytań dotyczących tych użytkowników. To są te pytania, które specjaliści od marketingu zadaliby w celu określenia docelowej grupy dla usługi. W SAF nazywa się to demografią.

  • Kim są nasi użytkownicy?
  • W jakim wieku są?
  • Gdzie oni żyją?
  • Jaki jest ich zawód?
  • Ile zarabiają?

Następnie zadajemy pytania dotyczące samej usługi, a więc tego, co przyszli użytkownicy lubią. Te pytania pomogą, aby zrozumieć naszych użytkowników i stworzyć oczekiwane doświadczenie użytkownika. To jest to, co SAF nazywa psychografią.

  • Ile informacji o usłudze muszą mieć?
  • Jak lubią korzystać z usług?
  • Jak bezpieczne/poufne powinno być świadczenie usług?
  • Jaką rolę odgrywa estetyka i interfejs użytkownika?
  • Jak kluczowa jest niezawodność i realizacja usługi?

Główne usługi zautomatyzowane mają wiele kategorii użytkowników o odmiennych oczekiwaniach np.: użytkownicy zamawiający posiłki i użytkownicy dostarczający żywność; użytkownicy rezerwujący hotel i użytkownicy wynajmujący pokoje; użytkownicy oglądający treść i użytkownicy tworzący zawartość.

Gdy pojawia się rozczarowanie wśród którejś z grup użytkowników, to dlatego, że nie rozumiemy prawidłowo ich oczekiwań. Wtedy można zacząć od przeanalizowania naszych użytkowników i ich potrzeb za pomocą Service Automation Framework.

Z jakich elementów składa się Service Automation Framework?

Service Automation Framework składa się z dwóch głównych elementów konstrukcyjnych.

  1. Serca – definiującego usługę zautomatyzowaną, które zajmuje się analizą takich obszarów jak: użytkownik (User), projektowanie Usługi (Service Design), technologia (Technology).
  2. Mózgu – świadczącego zautomatyzowaną usługę za pomocą procesów w następujących obszarach:· automatyczne wdrożenie (Automatic Deployment), automatyzacja świadczenia usług (Service Delivery Automation), zarządzanie szczęśliwymi trafami (Serendipity Management).

Każdy z tych obszarów jest wspierany przez odpowiednią, opisaną w metodzie technikę.


 

Czy SFA można zastosować do dowolnego typu usługi?

Service Automation Framework może być wykorzystywany do usług, które są całkowicie zautomatyzowane, jak i tych, które są świadczone częściowo manualnie. Podobnie jak w przypadku usług transportowych, część usługi tzn. rezerwacja pojazdu, płatność, ocena kierowcy są zautomatyzowane.

Natomiast pozostała część tzn. sam przejazd jest świadczony w sposób tradycyjny. Podobnie w przypadku szkoleniowych tzn. samo szkolenie przeprowadzane może być za każdym razem przez trenera, natomiast proces zapisu, rezerwacji miejsca, wystawienia faktury i przesłania informacji przed-szkoleniowych, oraz po-szkoleniowych może zostać zautomatyzowany.

Jak Pan stosuje automatyzację usług w swojej organizacji?

Wpierw przeanalizowaliśmy profile użytkowników, aby zrozumieć, kto korzysta z naszych usług. Odpowiednie profile odbiorców dotyczą produktów szkoleniowych, które mamy w ofercie. Za każdym razem, kiedy użytkownik pobiera ofertę dotyczącą naszego produktu szkoleniowego poprzez strony www.skills.pl lub www.skills2004.eu, tworzony jest nowy profil użytkownika.

Dostarczamy wymagane informacje e-mailem, a następnie oferujemy możliwość wypełnienia formularza zgłoszeniowego. Uczestnicy wypełniając formularz zgłoszeniowy, generują automatycznie fakturę proforma.

„Definiowanie usługi zautomatyzowanej obejmuje 3 obszary, takie jak: użytkownik, projektowanie usługi, technologia. Rozpoczyna się od pytań dotyczących tych użytkowników. To są te pytania, które specjaliści od marketingu zadaliby w celu określenia docelowej grupy dla usługi. W SAF nazywa się to demografią. Następnie zadajemy pytania dotyczące samej usługi, a więc tego, co przyszli użytkownicy lubią. Te pytania pomogą, aby zrozumieć naszych użytkowników i stworzyć oczekiwane doświadczenie użytkownika. To jest to, co SAF nazywa psychografią.”

Po wypełnieniu formularza zgłoszeniowego, użytkownicy otrzymują automatycznie informacje niezbędne przed szkoleniem. Trener zaś otrzymuje informacje organizacyjne w oparciu o informację o zapisach. Szkolenia prowadzimy od 2010 roku przez internet.

Akredytowane egzaminy są zdawane na zakończenie naszych kursów on-line, a ankiety dotyczące konkretnego szkolenia są wypełniane przez uczestników on-line. Po wypełnieniu ankiet otrzymują automatycznie informacje po szkoleniu oraz interesujące ich oferty, dotyczące pozostałych, naszych produktów, tak aby mogli zapisać się na kolejne szkolenia.

Kiedy po raz pierwszy słyszał Pan o automatyzacji usług?

Było to rok 2015. Powiedział mi o tym jeden z naszych konsultantów ds. marketing automation. Idea automatyzacji procesów trafiła do mnie jednak znacznie wcześniej tj. w 2010 roku, kiedy przeczytałem książkę Timothy Ferriss „4-ro godzinny tydzień pracy”.

Ta książka zmieniła moje spojrzenie na sposób, w jaki firma może działać, że może on zostać w znacznym stopniu zautomatyzowany. Po odkryciu Service Automation Framework uznałem, że mam odpowiednią podstawę do automatyzowania procesów biznesowych własnej firmy. Metodę wdrożyliśmy w dwóch firmach szkoleniowych Grupy skills, w Polsce i w Niemczech.

Jakie są najważniejsze korzyści z wdrożenia SAF?

Korzyść wynikająca z zastosowania Service Automation Framework polega na metodycznej zmianie myślenia o usłudze w taki sposób, aby stała się autonomicznym elementem działania naszej organizacji. Ten sposób z pozwala zmienić rolę dyrygenta/koordynatora usługi w jej twórcę.

Automatyzacja usług wymaga zastosowania nowoczesnych technologii, ale w oparciu o bardzo dobre zrozumienie naszego klienta, samej świadczonej przez nas usługi oraz zaprojektowanego przez nas interfejsu do usługi. Sama metoda nie korzysta z żargonu IT, a posługuje się językiem biznesowym zrozumiałym dla większości osób decydujących o przyszłości biznesu w organizacji.

Jakie korzyści Wy sami osiągnęliście dzięki wdrożeniu Service Automation Framework?

Service Automation Framework pomogła nam w zrozumieniu, kim jest nasz użytkownik i czego od nas oczekuje. Dzięki temu mogliśmy zautomatyzować żmudne, działania administracyjne pozwalając się skupić na budowaniu – już w sposób tradycyjny – relacji z kluczowymi klientami za pomocą narzędzi Business Relationship Managament. Dzięki temu możemy też uczyć innych i przekazać wiedzę nt. korzystania z Service Automation Framework, by pomóc im osiągnąć korzyści z automatyzacji usług.

Tomasz Nędzi jest Prezesem & Lead Trainer’em w skills® 2004 UG niemieckiej Akredytowanej Organizacji Szkoleniowej. Karierę rozpoczął w 1998 roku w IBM. W 2004 r. założył skills®, aby świadczyć wysokiej jakości usługi szkoleniowe. Posiada certyfikat Approved Trainer z takich produktów jak: SAF®, Agile PM®, PRINCE2®, PRINCE2 Agile®, MSP®, MoP®, MoR®, P3O®, OBASHI®, Facilitation®, AQRO®. Uczy on-line od roku 2010. Jest Trenerem Wiodącym Service Automation Framework od 2017 roku. W 2020 roku został Ambasadorem Service Automation Framework Alliance dla Polski i Niemiec.

Artykuł opublikowany najpierw 4.01.2021 na portalu

https://itwiz.pl/automatyzacja-uslug-daz-do-wydajnosci-ale-nie-zapominaj-o-uzytkowniku/

5 najważniejszych wskazówek facylitowania online

Tomasz Nędzi, doświadczony facylitator, przekazuje kilka prostych wskazówek, które mogą pomóc w prowadzeniu spotkań online

1. Bądź wcześnie

Jeśli jesteś facylitatorem spotkania, Twoim obowiązkiem jest zarządzanie spotkaniem i przygotowanie się. Pokazujesz to, będąc na czas. Najlepiej być pierwszą osobą w pokoju. Twoi uczestnicy będą dołączać stopniowo i to będzie Twój czas na ich spotkanie, oraz przywitanie. Okazywanie wdzięczności za ich obecność zmniejszy stres. Zadawanie im nieformalnych pytań o miejsce, z którego się łączą, lub o pogodę w ich miejscu, pomoże zbudować relację opartą na zaufaniu i trosce.

 

2. Zrozum swoich uczestników

Ważne jest, aby zrozumieć, że my, ludzie, nie jesteśmy tacy sami. Chociaż lubimy zakładać, że inni ludzie myślą, widzą i komunikują się tak jak my, rzadko tak jest. Według Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) możemy zidentyfikować 16 typów osobowości i dlatego spotkanie osoby o tym samym profilu może nie być wcale takie łatwe. Z tego powodu musimy zrozumieć, że uczestnicy mogą preferować różne sposoby komunikowania się (introwertycy kontra ekstrawertycy). Podczas spotkań online musimy zrozumieć, że niektóre osoby będą wolały rozmawiać z innymi uczestnikami, podczas gdy inne wybiorą okno chatu do komunikacji.

 

3. Zaangażuj ich

Zrozumienie profili osobowości uczestników pomoże ich zaangażować. Mając „Breakout rooms” lub „Teams” możesz przydzielić delegatów do różnych pomieszczeń. Jest to szczególnie pomocne, jeśli w pomieszczeniu jest osoba o wysokiej pozycji lub władzy. Może to onieśmielać innych uczestników. Dlatego podzielenie grupy na podgrupy stworzy angażujące przestrzenie, w których akceptowane są różne pomysły. Nie narzucaj innym, jak grupy powinny ze sobą współpracować, ponieważ one same znajdą swoje własne zasady. Niektóre grupy zdecydują się na przedyskutowanie, podczas gdy inne mogą zechcieć wspólnie zapisać rozwiązanie.

 

4. Nie przeszkadzaj

Jeśli oczekuje się, że jesteś facylitatorem spotkania, to nie oczekuje się, że będziesz konsultantem. Nie jest Twoim zadaniem udzielanie rad, ani narzucanie swoich pomysłów. W tej roli oczekuje się od Ciebie, że stworzysz przestrzeń dla innych ludzi, w której będą mogli aktywnie uczestniczyć. Powodem, dla którego możesz być jednak potrzebny grupie, jest ten, że nie rozumieją oni zadania do wykonania lub celu do osiągnięcia. Do obowiązków facylitatora należy zadbanie o to, jak zadanie jest realizowane, a nie określanie tego co dokładnie ma powstać. Jeśli uważasz, że masz lepsze rozwiązanie niż twoja grupa, to lepiej jako facylitator zachowaj je dla siebie.

 

5. Buduj relacje

Od facylitatora oczekuje się, że pozostanie obiektywny i niewpływający na wynik spotkania. Nie powinieneś sugerować wyników ani ingerować w pracę. Jednak nadal Twoim obowiązkiem jest tworzenie wspierających relacji z uczestnikami. Podczas facylitacji tradycyjnych spotkań mogłeś lub mogłaś spędzić trochę czasu w przerwach kawowych na rozmowie z uczestnikami warsztatów. Trudniej jest to zrobić na spotkaniach on-line, ale możesz skorzystać z okazji, aby zakończyć swoje przerwy wcześniej i porozmawiać z osobami, które dołączają po przerwie, aby lepiej zrozumieć ich doświadczenia i zebrać informacje zwrotne. W końcu jesteś tam dla nich.

Artykuł najpierw został opublikowany 25 marca 2021 na portalu

https://apmg-international.com/pl/article/top-5-tips-facilitating-online-meetings 

O autorze

Tomasz Nedzi zarządza spotkaniami od 1993 r., a w 2015 r. został Approved Trainer’em Facylitacji, aby uczyć innych, jak skutecznie facylitować spotkania. Tomasz jest Lead Trainer’em Facylitacji w grupie firm skills® (skills® sp. z o.o. w Polsce i skills® 2004 UG w Niemczech).