Jak wesprzeć Kierowników Projektów (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®) coaching’iem

Ostatni raport „70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices”, Cindy McCauley, (January 25, 2012) pokazuje, że szkolenia nie dają wystarczających rezultatów, jeśli chodzi o podnoszenie efektywności menedżerów (w tym Kierowników Projektów). O ile pozwalają na przekazanie wiedzy i kształcenie niektórych umiejętności (np. tworzenia diagramów sieciowych typu CPM lub PERT), to nie do końca pozwalają na wsparcie Kierownika Projektu w jego środowisku pracy, tak by mógł w pełni wykorzystać swój potencjał.

Metodą, która na to pozwala jest popularny ostatnio coaching.  Pytanie, czym on jest i w jakim stopniu można go zastosować do Kierowników Projektu (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®)?

Czym jest coaching?

Coaching widziany z boku wygląda jak rozmowa pomiędzy dwoma osobami. Przy czym osoba obserwująca mogłaby zauważyć, że nie jest to taka zwykła rozmowa towarzyska, jaką prowadzimy ze znajomym lub rodziną. To jest rozmowa moderowana, w której są określone role obu ze stron. Jedna ze stron odpowiada za temat rozmowy, a druga odpowiada za sposób prowadzenia tej rozmowy.

Coaching jest definiowany jako relacja pomiędzy dwoma stronami: „coachem” i „osobą coach’owaną” (po angielsku trudno przetłumaczalne na język polski „coachee”). Relacja ta ma na celu odnalezienie potencjału w osobie poddawanej coachingowi tak, by sama mogła znaleźć rozwiązanie swoich problemów lub określić sposób osiągania celów. Kluczowym zadaniem coachingu jest również to, by osoba ta również przeprowadziła odpowiednie działania na tej drodze.

Coaching opiera się na dwóch głównych i kluczowych założeniach:

1. coach nie ocenia osoby coach’owanej – to założenie wynika z tego, że rolą coachingu, jak opisano powyżej, jest zbudowanie zdolności samodzielnego radzenia sobie z problemami, a rolą coacha nie jest bycie zewnętrznym autorytetem, który będzie oceniał proponowane lub poprzednie działania osoby coach’owanej.
2. coach nie narzuca rozwiązania (w tzw. „czystym coachingu” nawet nie sugeruje) – oznacza, że to rolą osoby coach’owanej wyszukanie odpowiedniego z jej perspektywy rozwiązania, a nie rolą coacha podanie gotowego rozwiązania – taki właśnie podział ról powoduje przejmowanie odpowiedzialności za swoje działania przez osobę coach’owaną.

Te wyżej wymienione założenia powodują, że od coach’a nie powinniśmy się spodziewać gotowej odpowiedzi na takie przykładowe pytania, jak:

• „Jak mam delegować zadania członkom zespołu?”
• „Jak wykorzystać PMBOK®Guide w moim projekcie?”
• „Jak postępować z interesariuszami (sponsorem, trudnymi uczestnikami) w projekcie?”

Czym różni się coaching

Jeżeli osoba podająca się za coacha udziela tych odpowiedzi, to de facto wciela się w rolę konsultanta/doradcy lub mentora. Ktoś może pomyśleć, że nic nie szkodzi skoro i tak dojdziemy do rozwiązania, jednak rezultat jest mimo wszystko inny.

Zarówno coach, doradca i mentor zadają pytania, jednak to, co z nimi robią różni daną rolę:

• doradca zadaje pytania, by na koniec przedstawić rekomendację, której wdrożenie pozostawia klientowi – tutaj rozwiązanie pochodzi od doradcy, ale odpowiedzialność za sukces lub porażkę od klienta,
• mentor zadaje pytania, jednak dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu, sposób zadawania tych pytań ma na celu nakierować osobę na rozwiązanie z punktu widzenia mentora optymalne – w tym przypadku rozwiązanie pochodzi nadal od mentora, a odpowiedzialność za wdrożenie spoczywa nadal na kliencie mentoringu,
• coach zadaje pytania po to, by osoba coach’owana sama znalazła swoje rozwiązanie, nie narzucając i nie nakierowując na rozwiązanie – w taki sposób odpowiedzialność zarówno za rozwiązanie, jak i jego wdrożenie spoczywa na osobie coach’owanej.

W takim razie, pytanie, które można by sobie zadać jest takie: „Czy coach musi się znać na obszarze z którego coach’uje?”. Odpowiedź jest taka, że nie musi. Coach jest specjalistą od moderowania rozmowy i jego rolą jest odpowiednie zadawanie pytań, a nie udzielanie odpowiedzi. Jednak moje doświadczenia pokazują, że taka wiedza specjalistyczna jest pomocna w zrozumieniu kontekstu coachingu.

To właśnie kontekst, w którym coaching jest prowadzony decyduje o jakim rodzaju coachingu mówimy. Poniższe omówienie w żaden sposób nie wyczerpuje listy, ale mówi o głównych rodzajach.

Rodzaje coachingu

Coaching wziął się ze sportu, gdzie zauważono, że osoby nie mające wybitnych predyspozycji do danej dziedziny sportu (np. Raul Lozano – niskiego wzrostu trener siatkówki), mogą pomóc innym osobom w osiąganiu sukcesów.

Potem znalazł zastosowanie również w życiu codziennym w rodzaju nazywanym coachingiem życiowym (ang. Life Coaching). Ten obszar zajmuje się 8 obszarami ludzkiego życia (kariera, pieniądze, zdrowie, rozwój osobisty, przyjaciele i rodzina, osoba najbliższa, rozrywka i zabawa, otoczenie zewnętrzne) próbując doprowadzić do harmonii pomiędzy nimi, tak, żeby obszary zaniedbane nie wpływały negatywnie na pozostałe. Jest to ważne ponieważ łatwo można sobie wyobrazić, że problemy zawodowe mogą mieć wpływ na relacje w domu i odwrotnie.

W środowisku biznesowym mówi się o coachingu dla decydentów (ang. Executive Cooaching), który  wspiera Prezesów Zarządu/Właścicieli firm w kwestiach takich, jak przywództwo, zarządzanie zmianą i równoważenia życia prywatnego z zawodowym.

Na średnim szczeblu zarządzania wymienia się coaching korporacyjny (ang. Corporate Coaching), który ma na celu wspieranie menedżerów w zarządzaniu innymi, zarządzaniu czasem,  motywowaniu innych itp. W tym obszarze można również umieścić Coaching Kierowników Projektów.

Coaching Kierownika Projektu

Coaching Kierownika Projektu (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®) ma na celu zwiększenie jego skuteczności w zarządzaniu projektami i temu jest przeznaczony.  Temat pochodzi zazwyczaj od osoby coach’owanej, jednak w przypadku, gdy pojawia się również trzecia strona nazywana „sponsorem coachingu” sytuacja może ulec zmianie. Coaching Kierownika Projektu jest czasami inicjowany poprzez kogoś (przełożonego, PMO), kto zauważa konieczność wsparcia Kierownika Projektów w obszarach słabszych i wtedy to temat sesji narzucany jest przez sponsora.

Przebieg sesji

Sesje coachingowe trwają od 0,5 do 1,5 godziny, a czas ich trwania wynika z uzgodnień pomiędzy stronami.

Tematami sesji mogą być:

• Zarządzanie czasem własnym jak i zespołu,
• Zarządzanie zespołem projektowym,
• Zarządzanie komunikacją z interesariuszami,
• Zarządzanie ryzykiem w projekcie,
• Określanie ścieżki kariery,
• Planowanie rozwoju zawodowego.

W trakcie sesji coach wykorzystuje modele coachingowe (nadające strukturę sesji) by móc zadać odpowiednie pytania w odpowiedniej kolejności. Do tych najbardziej rozpowszechnionych modeli należą: Koło Życia, TGROW, LASER, ACHIEVE, IDEAL, 5 Pytań.

Trzeba jednak zwrócić uwagę na to, że największe postępy w realizacji celów lub rozwiązywaniu problemów osoba coach’owana robi pomiędzy sesjami, gdzie realizowane są ustalenia z sesji. W związku z tym skuteczność coachingu można oceniać dopiero po kilku sesjach.

Podsumowanie

Coaching może skutecznie wspierać Kierownika Projektu (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®) zwiększając skuteczność zarządzania projektem. Niezależnie od tego czy jest inicjowany przez samego profesjonalistę czy przez jego przełożonego/biuro projektów, zadaniem coachingu jest maksymalne wykorzystanie potencjału Kierownika Projektu.

Artykuł został opublikowany w Strefa PMI w 2013 roku

Sprawdź jak mogą Ci pomóc rozmowy coachingowe.

Sprawdź też: www.skills2004.eu 

© 2020 – 2022, Tomasz Nędzi. Wszystkie prawa zastrzeżone. Prosimy o kontakt z autorem w celu wykorzystania treści. portal@skills.pl

• O autorze
• Najnowsze artykuły

Jestem na:

Tomasz Nędzi

Założyciel i Prezes Zarządu w skills sp. z o.o.

Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Podyplomowych Studiów Telekomunikacji, Informatyki i Zarządzania CITCOM Politechniki Warszawskiej, oraz Programu Executive MBA Politechniki Warszawskiej, London Business School, HEC, NHH.

Od 1993 roku związany z zarządzaniem.

Najpierw jako przedsiębiorca w branży wydawniczej w latach 1993-1998. Potem jako Kierownik Projektu i Programu dla takich organizacji jak: IBM Polska sp. z o.o., NASK j.b.-r i NTI sp. z o.o. (w latach 1999-2004).

Od 2004 jako przedsiębiorca w branży szkoleń akredytowanych (PRINCE2®, AgilePM®, PRINCE2®Agile, MoR®, P3O®, MSP®, OBASHI®, Facilitation®, MoP®, AQRO®, SAF®), gdzie jako Approved Trainer pomógł zdobyć międzynarodowe certyfikaty z zarządzania ponad 4000 osób.

Był także wykładowcą Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz w Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania.

Jest współautorem międzynarodowych i polskich książek, oraz recenzentem międzynarodowych podręczników zarządzania (PRINCE2 20017, MoR, MSP, P3O, AgilePM).

Jego artykuły były publikowane w takich czasopismach jak “Zarządzanie Projektami”, “Computerworld”, „IT WIZ”, “Strefa PMI”, “Gazeta Finansowa”,

Jestem na:

Najnowsze artykuły autora Tomasz Nędzi (zobacz wszystkie)

• Czym się różnią wersje podręcznika PRINCE2®? - 2024-12-02
• Czym zajmuje się facylitator? - 2024-11-30
• Jak się nauczyć facylitacji? - 2024-11-24