Jak być zwinnym Kierownikiem Projektu
Jak być zwinnym Kierownikiem Projektu
Licencja: Pixabay
„Czy rola Kierownika Projektu nie jest sprzeczna z ideą zwinności?”
Takie pytanie usłyszałem ostatnio od osoby, którą kiedyś szkoliłem z PRINCE2®, po czym straciłem z nią kontakt na kilka lat. Niedawno objawiła się ona w mediach społecznościowych jako ekspert od zwinności. Uznałem, że to bardzo dobre pytanie i postanowiłem mu się przyjrzeć.
Kierownik Projektu w PRINCE2®, PMBOK®Guide, IPMA ICB
To prawda, że w metodach i standardach tradycyjnego zarządzania projektami (PRINCE2®, PMBOK®Guide, IPMA ICB) rola Kierownika Projektu pojawia się jako centralny punkt projektu. To ta rola ma na celu angażowanie interesariuszy, komunikowanie się z nimi, przewodzenie i kontrolowanie pracy.
Główne kroki zarządzania projektem tj. planowanie, delegowanie, monitorowanie, oraz sterowanie/reagowanie w przypadku odchyleń od planu są kluczowymi działaniami realizowanymi przez właśnie Kierownika Projektu.
Kierownik Projektu w PRINCE2®
W niektórych metodach np. w PRINCE2® współpraca pomiędzy Kierownikiem Projektu, a członkami zespołu (zarządzanego przez Kierownika Zespołu) ma charakter bardzo kontrolujący. Kierownik Projektu zleca pracę do wykonana w postaci Grup Zadań, regularnie odbiera Raporty z Punktów Kontrolnych wysyłane przez Kierownika Zespołu, a następnie rozlicza zespół z wykonanych prac w postaci gotowych Grup Zadań.
Co prawda Kierownik Zespołu przed podjęciem prac akceptuje Grupę Zadań do wykonania i może zgodzić się na to co zostało mu zlecone. Jednak nie ma to wiele wspólnego z opisanymi w filozofii metod zwinnych umocowaniem i motywowaniem zespołu.
Kierownik Projektu w SCRUM
Mało tego niektóre metody zwinne wcale nie wspominają o roli Kierownika Projektu. SCRUM rolę Kierownika Projektu pomija definiując za to Product Ownera, Scrum Mastera, oraz Developerów. Czy to oznacza, że Kierownik Projektu jest w zwinności niepotrzebny?
To byłoby zbyt duże uproszczenie. SCRUM nie wymienia roli Kierownika Projektu, bo nie jest metodą zarządzania projektami. Jest za to metodą pozwalającą na wytworzenie produktu/rozwiązania przez właśnie umocowany i zmotywowany zespół.
Nawet bardzo sprawnie działające zespoły SCRUM’owe mogą jednak czuć się wyobcowane w całej organizacji, która realizuje nie tylko działania projektowe, ale również działalność operacyjną.
Zespoły pracujące w SCRUM korzystają ze wspólnego sposobu pracy, wspólnego języka, oraz specyficznego sposobu komunikacji. Ten specyficzny świat może być mało zrozumiały dla innych funkcji organizacji takich jak np. finanse, HR, dział prawny.
Oczywiście można zapewnić odpowiednią edukację pozostałym w organizacji osobom. To nie zmienia jednak faktu, że w codziennej komunikacji pomiędzy rolami strategicznymi dla organizacji np. zarządem, a zespołami pracującymi w oparciu o SCRUM nie ma zbyt wielu interfejsów. Z tego powodu osoby zarządzające organizacją mogą czuć się pozbawione kontroli nad znacznymi inwestycjami organizacji.
Licencja: Marta Pogorzelska-Nędzi
Kierownik Projektu w Agile PM®
Tutaj z pomocą przychodzi rola „zwinnego” Kierownika Projektu opisana np. w podręczniku „Agile PM® Handbook v2 – Wydanie polskie”. Agile PM® jako jedna z niewielu metod zwinnych (robi to również SAFe® czyli Scaled Agile Framework) opisuje rolę Kierownika Projektu, jego obowiązki i relacje, które powinien utrzymywać z innymi interesariuszami w projekcie.
Kierownik Projektu, a filozofia Agile PM®
Pierwszy ślad tego za co odpowiada Kierownik Projektu pojawia się już w filozofii metodyki:
„najlepsza wartość biznesowa wyłania się, gdy projekty są powiązane z jasnymi celami biznesowymi, dostarczają często, a także angażują do współpracy ludzi zmotywowanych i umocowanych”,
która podkreśla, że w projekcie chcemy by osoby miały możliwość samodzielnego podejmowania decyzji i zaangażowania w pracę dzięki swojej własnej motywacji. W takim razie rolą Kierownika Projektu w zwinnym projekcie na pewno nie jest narzucanie własnej woli i odbieranie zaangażowania w wykonywanie pracy. Z tego względu zachowania dobrze widziane w metodykach tradycyjnych byłyby niepożądane, albo nawet szkodliwe.
Kierownik Projektu, a pryncypia Agile PM®
Drugą sugestię odnośnie roli Kierownika Projektu znajdujemy w pryncypiach/zasadach czyli zachowaniach, które powinny charakteryzować zespół. Pryncypium Demonstruj kontrolę zilustrowane grafiką pokazującą żonglera utrzymującego w powietrzu 6 piłek.
Ten rysunek pokazuje właściwie obowiązki Kierownika Projektu, jako osoby, która uruchamia pracę zespołów (na początku każdego Timebox’a/Sprintu), potem pozornie tracąc nad nią kontrolę w trakcie pracy zespołu, by na koniec Timebox’a/Sprintu odebrać wraz z rolami Wizjonera Biznesowego, oraz Koordynatora Technicznego to co zespół (tutaj zwany Zespołem Rozwoju Rozwiązania) dostarczył.
Kierownik Projektu w trakcie pracy zespołu nie ingeruje w realizację wymagań nieproszony. Reaguje za to w sytuacji, kiedy zespół ma do czynienia z problemami/zagadnieniami, które wykraczają poza jego umocowanie. Dotyczy to sytuacji, gdy nie może dostarczyć wymagań o priorytecie Must lub Should (określonych za pomocą priorytetyzacji MoSCoW).
Jak zarządza Kierownik Projektu w Agile PM®
To oznacza, że Kierownik Projektu stosuje 2 koncepcje zarządzania: zarządzanie przez cele (zleca zadania i rozlicza z nich), oraz zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji (tolerancja czyli dopuszczalne odchylenie definiowane jest za pomocą zakresu wymagań, które zespół może pominąć). Z tego względu nie ingerując na co dzień w prace zespołu demonstruje kontrolę nad przebiegiem projektu.
Kierownik Projektu Agile PM – obowiązki
Podręcznik Agile PM® opisuje bardzo szczegółowo obowiązki Kierownika Projektu definiując produkty za, które ta rola odpowiada (m.in. Ocena Wykonalności, Podsumowanie Podstaw, Plan Dostarczania, Definicja Podejścia do Zarządzania, Raport z Przeglądu Projektu). Definiuje także samą rolę w odpowiednich rozdziałach, więc w tym artykule nie będziemy ich powielać.
Kierownik Projektu Agile PM, a inne role
Warto jednak zwrócić uwagę na rozdział 14, który opisuje jakie relacje powinien budować Kierownik Projektu z poszczególnymi interesariuszami tj.:
- ze Sponsorem Biznesowym relacje nieformalne po to by utrzymać zaangażowanie sponsora, oraz ułatwić reagowanie w przypadku problemów,
- z Koordynatorem Technicznym, oraz Wizjonerem Biznesowym, po to by byli oni zaangażowanie w swoje role w projekcie,
- z Analitykiem Biznesowym, który pełni bardzo ważną rolę w projekcie zwinnym, tak by ten był zaangażowany w prace projektu na bieżąco,
- z Liderem Zespołu, który angażuje interesariuszy Zespołu Rozwoju Rozwiązania, tak by przypisanego do niego wymagania były dostarczane.
Dodatkowo podręcznik w rozdziale 18 zwraca uwagę na styl zarządzania, którego oczekuje się od Kierownika Projektu. Chodzi o przywództwo służebne (ang. servant leadership) czyli taki rodzaj wspierania zespołu, który będzie tworzyć środowisko pracy pozwalające członkom zespołu na realizowane swoich ambicji zawodowych i usuwanie przeszkód na tej drodze.
Kierownik Projektu Agile PM – interfejs pomiędzy światami
Wygląda więc na to, że Kierownik Projektu w projekcie zwinnym nie jest rolą, która miałaby odbierać autonomię zespołom, nadmiernie je kontrolując. Jest raczej osobą, która pozwalaj zrozumieć się dwóm światom: zarządzania strategicznego i dostarczania rozwiązania. To ktoś to tworzy ramy dzięki, którym inni mogą pracować.
Zobacz wersję angielską na: www.skills2004.eu
© 2024, Tomasz Nędzi. Wszystkie prawa zastrzeżone. Prosimy o kontakt z autorem w celu wykorzystania treści. portal@skills.pl
Więcej wiedzy w:
Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Podyplomowych Studiów Telekomunikacji, Informatyki i Zarządzania CITCOM Politechniki Warszawskiej, oraz Programu Executive MBA Politechniki Warszawskiej, London Business School, HEC, NHH.
Od 1993 roku związany z zarządzaniem.
Najpierw jako przedsiębiorca w branży wydawniczej w latach 1993-1998. Potem jako Kierownik Projektu i Programu dla takich organizacji jak: IBM Polska sp. z o.o., NASK j.b.-r i NTI sp. z o.o. (w latach 1999-2004).
Od 2004 jako przedsiębiorca w branży szkoleń akredytowanych (PRINCE2®, AgilePM®, PRINCE2®Agile, MoR®, P3O®, MSP®, OBASHI®, Facilitation®, MoP®, AQRO®, SAF®), gdzie jako Approved Trainer pomógł zdobyć międzynarodowe certyfikaty z zarządzania ponad 4000 osób.
Był także wykładowcą Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz w Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania.
Jest współautorem międzynarodowych i polskich książek, oraz recenzentem międzynarodowych podręczników zarządzania (PRINCE2 20017, MoR, MSP, P3O, AgilePM).
Jego artykuły były publikowane w takich czasopismach jak “Zarządzanie Projektami”, “Computerworld”, „IT WIZ”, “Strefa PMI”, “Gazeta Finansowa”,
- Jak się nauczyć PRINCE2®? - 2024-11-18
- Jak się nauczyć Agile PM®? - 2024-11-16
- Jak wybrać i ocenić szkolenie akredytowane? (PRINCE2®, AgilePM®, Facilitation) - 2024-11-14
