6 rzeczy, o których trzeba pamiętać przy szukaniu akredytowanych szkoleń Agile PM®, Facilitation, PRINCE2®

Warto pamiętać, że szkolenia akredytowane Agile PM®, Facilitation, PRINCE2®, mogą się znacząco różnić.

Na co warto zwrócić uwagę przy szukaniu akredytowanych (przez APMG i Peoplecert szkoleń), zakończonych oficjalną certyfikacją, aby była to w 100% trafiona inwestycja?

Na cenę szkolenia składa się wiele czynników, które mogą być różnej jakości. Warto zatem zadać pytanie organizatorowi o: 

1. termin szkolenia – czy jest gwarantowany  (czy nie  ma minimalnej liczby uczestników; wtedy trzeba się liczyć, że szkolenie w ogóle nie odbędzie się i będzie przekładane),
2. ilość uczestników na szkoleniu – stacjonarnym, jak i online (np. 15-20 osób na kursie daje znacznie mniejszą efektywność nauczania niż 8-10 osób, co wpływa również na zdawalność i ograniczoną dostępność trenera dla każdego uczestnika indywidualnie),
3. kompleksowość usługi – czy w cenie jest wliczony egzamin i oficjalny podręcznik oraz akredytowane materiały szkoleniowe, czy też uczestnicy mają tylko podsumowanie materiałów i muszą dodatkowo dokupić egzamin oraz książkę,
4.  profil trenera (jego wykształcenie i doświadczenie, rozpoznawalność na rynku, renomę, czas od jakiego posiada akredytację- trener z 16 letnim doświadczeniem inaczej naucza, niż taki, który jest akredytowany dopiero od roku, czy kilku miesięcy),
5. referencje i opinie o firmie, szkoleniach, trenerach (zarówno te oficjalne, jak i informacje wymieniane między absolwentami szkoleń, czy w internecie),
6. obsługa przed i posprzedażowa – samo szkolenie jest oczywiście najważniejsze, jednak to jak dana firma traktuje klienta w całym procesie zapisu, jak i po wykonaniu usługi (np. w przypadku ew. pomocy w kwestiach administracyjnych, doradztwa, rekomendacji itp.)  – również jest ważne.

Szkolenie Agile PM®, Facilitation, PRINCE2® to inwestycja w siebie – im większa inwestycja tym większy zwrot!

Jak zyskać na szkoleniu? Agile PM®, Facilitation , PRINCE2®

Licencja: Pixabay

Szkolenia akredytowane (przez APMG i Peoplecert), zwłaszcza te zakończone oficjalną certyfikacją Agile PM®, Facilitation, PRINCE2®, nie należą do najłatwiejszych. Wymagają od uczestników nakładu czasu, pracy i sporego wysiłku intelektualnego.
Aby inwestycja zaowocowała sukcesami na egzaminie, oraz przełożyła się na długofalowe wykorzystanie przyswojonej wiedzy, warto przed rozpoczęciem szkolenia pamiętać o kilku rzeczach:

Przygotowanie poprzez własną pracę

W celu odpowiedniego przygotowania się do szkolenia Agile PM®, Facilitation, PRINCE2®, warto poświęcić czas na wcześniejsze przeczytanie całego podręcznika, jeszcze przed kursem.
Osoby, które zapoznają się z treścią książki Agile PM®, Facilitation, PRINCE2® są lepiej przygotowane do egzaminu, aktywnie uczestniczą w szkoleniu oraz są mniej zestresowane podczas zadań, jakie wykonują w grupie czy indywidualnie.

Koncentracja i zaangażowanie

Ważne jest, aby uczestnik szkolenia nie rozpraszał się w trakcie kursu. Jeśli zbyt wiele czasu poświęca się na przerwy, oddzwanianie i odbieranie wiadomości e-mail, to proces uczenia może być zakłócony. Korzystanie z telefonów komórkowych i urządzeń elektronicznych, nie jest polecane nawet w przerwach, również dlatego, że wyrywa osobę z toku nauki i ją dekoncentruje. Widać różnicę w wynikach na egzaminach osób zaangażowanych w proces nauki i tych zdekoncentrowanych i rozproszonych innymi rzeczami.

Pozytywne myślenie to mniej stresu

Prawie wszyscy uczestnicy szkoleń, zwłaszcza na początku szkolenia lub tuż przed egzaminem Agile PM®, Facilitation, PRINCE2® czują się niepewni swojej wiedzy, obawiają się, jak wypadną na egzaminie, itp. Jednak, jak pokazuje doświadczanie i statystyki, zdecydowana większość osób wychodzi z kursu z certyfikatem i na koniec jest zadowolona. Warto więc nie zamartwiać się „na zapas”, tylko być dobrej myśli (jednocześnie oczywiście pilnie się ucząc).

Wspólnie do celu

Wartością dodaną szkoleń (oprócz samej wiedzy i certyfikatów) Agile PM®, Facilitation, PRINCE2® są znajomości oraz wsparcie, jakie otrzymuje się od grupy, jaka w ciągu tygodnia razem koncentruje się i mobilizuje w pracy. Bezcenna jest możliwość wymiany doświadczeń, networkingu i przeanalizowania zagadnień z innymi uczestnikami, a także wieloletnie znajomości służbowe (a czasem i prywatne).

fot. pixabay

Wróć do portalu skills®pl

Jak wesprzeć Kierowników Projektów (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®) coaching’iem

Ostatni raport „70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices”, Cindy McCauley, (January 25, 2012) pokazuje, że szkolenia nie dają wystarczających rezultatów, jeśli chodzi o podnoszenie efektywności menedżerów (w tym Kierowników Projektów). O ile pozwalają na przekazanie wiedzy i kształcenie niektórych umiejętności (np. tworzenia diagramów sieciowych typu CPM lub PERT), to nie do końca pozwalają na wsparcie Kierownika Projektu w jego środowisku pracy, tak by mógł w pełni wykorzystać swój potencjał.

Metodą, która na to pozwala jest popularny ostatnio coaching.  Pytanie, czym on jest i w jakim stopniu można go zastosować do Kierowników Projektu (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®)?

Czym jest coaching?

Coaching widziany z boku wygląda jak rozmowa pomiędzy dwoma osobami. Przy czym osoba obserwująca mogłaby zauważyć, że nie jest to taka zwykła rozmowa towarzyska, jaką prowadzimy ze znajomym lub rodziną. To jest rozmowa moderowana, w której są określone role obu ze stron. Jedna ze stron odpowiada za temat rozmowy, a druga odpowiada za sposób prowadzenia tej rozmowy.

Coaching jest definiowany jako relacja pomiędzy dwoma stronami: „coachem” i „osobą coach’owaną” (po angielsku trudno przetłumaczalne na język polski „coachee”). Relacja ta ma na celu odnalezienie potencjału w osobie poddawanej coachingowi tak, by sama mogła znaleźć rozwiązanie swoich problemów lub określić sposób osiągania celów. Kluczowym zadaniem coachingu jest również to, by osoba ta również przeprowadziła odpowiednie działania na tej drodze.

Coaching opiera się na dwóch głównych i kluczowych założeniach:

1. coach nie ocenia osoby coach’owanej – to założenie wynika z tego, że rolą coachingu, jak opisano powyżej, jest zbudowanie zdolności samodzielnego radzenia sobie z problemami, a rolą coacha nie jest bycie zewnętrznym autorytetem, który będzie oceniał proponowane lub poprzednie działania osoby coach’owanej.
2. coach nie narzuca rozwiązania (w tzw. „czystym coachingu” nawet nie sugeruje) – oznacza, że to rolą osoby coach’owanej wyszukanie odpowiedniego z jej perspektywy rozwiązania, a nie rolą coacha podanie gotowego rozwiązania – taki właśnie podział ról powoduje przejmowanie odpowiedzialności za swoje działania przez osobę coach’owaną.

Te wyżej wymienione założenia powodują, że od coach’a nie powinniśmy się spodziewać gotowej odpowiedzi na takie przykładowe pytania, jak:

• „Jak mam delegować zadania członkom zespołu?”
• „Jak wykorzystać PMBOK®Guide w moim projekcie?”
• „Jak postępować z interesariuszami (sponsorem, trudnymi uczestnikami) w projekcie?”

Czym różni się coaching

Jeżeli osoba podająca się za coacha udziela tych odpowiedzi, to de facto wciela się w rolę konsultanta/doradcy lub mentora. Ktoś może pomyśleć, że nic nie szkodzi skoro i tak dojdziemy do rozwiązania, jednak rezultat jest mimo wszystko inny.

Zarówno coach, doradca i mentor zadają pytania, jednak to, co z nimi robią różni daną rolę:

• doradca zadaje pytania, by na koniec przedstawić rekomendację, której wdrożenie pozostawia klientowi – tutaj rozwiązanie pochodzi od doradcy, ale odpowiedzialność za sukces lub porażkę od klienta,
• mentor zadaje pytania, jednak dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu, sposób zadawania tych pytań ma na celu nakierować osobę na rozwiązanie z punktu widzenia mentora optymalne – w tym przypadku rozwiązanie pochodzi nadal od mentora, a odpowiedzialność za wdrożenie spoczywa nadal na kliencie mentoringu,
• coach zadaje pytania po to, by osoba coach’owana sama znalazła swoje rozwiązanie, nie narzucając i nie nakierowując na rozwiązanie – w taki sposób odpowiedzialność zarówno za rozwiązanie, jak i jego wdrożenie spoczywa na osobie coach’owanej.

W takim razie, pytanie, które można by sobie zadać jest takie: „Czy coach musi się znać na obszarze z którego coach’uje?”. Odpowiedź jest taka, że nie musi. Coach jest specjalistą od moderowania rozmowy i jego rolą jest odpowiednie zadawanie pytań, a nie udzielanie odpowiedzi. Jednak moje doświadczenia pokazują, że taka wiedza specjalistyczna jest pomocna w zrozumieniu kontekstu coachingu.

To właśnie kontekst, w którym coaching jest prowadzony decyduje o jakim rodzaju coachingu mówimy. Poniższe omówienie w żaden sposób nie wyczerpuje listy, ale mówi o głównych rodzajach.

Rodzaje coachingu

Coaching wziął się ze sportu, gdzie zauważono, że osoby nie mające wybitnych predyspozycji do danej dziedziny sportu (np. Raul Lozano – niskiego wzrostu trener siatkówki), mogą pomóc innym osobom w osiąganiu sukcesów.

Potem znalazł zastosowanie również w życiu codziennym w rodzaju nazywanym coachingiem życiowym (ang. Life Coaching). Ten obszar zajmuje się 8 obszarami ludzkiego życia (kariera, pieniądze, zdrowie, rozwój osobisty, przyjaciele i rodzina, osoba najbliższa, rozrywka i zabawa, otoczenie zewnętrzne) próbując doprowadzić do harmonii pomiędzy nimi, tak, żeby obszary zaniedbane nie wpływały negatywnie na pozostałe. Jest to ważne ponieważ łatwo można sobie wyobrazić, że problemy zawodowe mogą mieć wpływ na relacje w domu i odwrotnie.

W środowisku biznesowym mówi się o coachingu dla decydentów (ang. Executive Cooaching), który  wspiera Prezesów Zarządu/Właścicieli firm w kwestiach takich, jak przywództwo, zarządzanie zmianą i równoważenia życia prywatnego z zawodowym.

Na średnim szczeblu zarządzania wymienia się coaching korporacyjny (ang. Corporate Coaching), który ma na celu wspieranie menedżerów w zarządzaniu innymi, zarządzaniu czasem,  motywowaniu innych itp. W tym obszarze można również umieścić Coaching Kierowników Projektów.

Coaching Kierownika Projektu

Coaching Kierownika Projektu (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®) ma na celu zwiększenie jego skuteczności w zarządzaniu projektami i temu jest przeznaczony.  Temat pochodzi zazwyczaj od osoby coach’owanej, jednak w przypadku, gdy pojawia się również trzecia strona nazywana „sponsorem coachingu” sytuacja może ulec zmianie. Coaching Kierownika Projektu jest czasami inicjowany poprzez kogoś (przełożonego, PMO), kto zauważa konieczność wsparcia Kierownika Projektów w obszarach słabszych i wtedy to temat sesji narzucany jest przez sponsora.

Przebieg sesji

Sesje coachingowe trwają od 0,5 do 1,5 godziny, a czas ich trwania wynika z uzgodnień pomiędzy stronami.

Tematami sesji mogą być:

• Zarządzanie czasem własnym jak i zespołu,
• Zarządzanie zespołem projektowym,
• Zarządzanie komunikacją z interesariuszami,
• Zarządzanie ryzykiem w projekcie,
• Określanie ścieżki kariery,
• Planowanie rozwoju zawodowego.

W trakcie sesji coach wykorzystuje modele coachingowe (nadające strukturę sesji) by móc zadać odpowiednie pytania w odpowiedniej kolejności. Do tych najbardziej rozpowszechnionych modeli należą: Koło Życia, TGROW, LASER, ACHIEVE, IDEAL, 5 Pytań.

Trzeba jednak zwrócić uwagę na to, że największe postępy w realizacji celów lub rozwiązywaniu problemów osoba coach’owana robi pomiędzy sesjami, gdzie realizowane są ustalenia z sesji. W związku z tym skuteczność coachingu można oceniać dopiero po kilku sesjach.

Podsumowanie

Coaching może skutecznie wspierać Kierownika Projektu (PMBOK®Guide, PRINCE®, Agile PM®) zwiększając skuteczność zarządzania projektem. Niezależnie od tego czy jest inicjowany przez samego profesjonalistę czy przez jego przełożonego/biuro projektów, zadaniem coachingu jest maksymalne wykorzystanie potencjału Kierownika Projektu.

Artykuł został opublikowany w Strefa PMI w 2013 roku

Sprawdź jak mogą Ci pomóc rozmowy coachingowe.

Sprawdź też: www.skills2004.eu 

Szkolenie PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation czy studia podyplomowe?

Z powyższym dylematem mierzy się wiele osób, które myślą o dalszej ścieżce rozwoju zawodowego.
Czy warto poświęcać czas na studia podyplomowe? Czy szkolenie dostarczy wystarczającej wiedzy?

Inne cele

W przypadku studiów podyplomowych celem, który osoba chce osiągnąć jest rozwój zawodowy, a czasem zupełna zmiana ścieżki zawodowej. W tym przypadku studia podyplomowe dają solidną podbudowę pod nowy zawód lub specjalizację. Służą też poszerzeniu horyzontu o nową wiedzę i pojęcia, które z racji ograniczonego czasu nie mogą być przekazane w trakcie krótkiego szkolenia.

W przypadku szkoleń PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation skupiamy się na uzupełnieniu kwalifikacji w obecnym miejscu pracy, potwierdzenie tych kwalifikacji odpowiednim certyfikatem w celu zwiększenia swojej wartości u obecnego lub kolejnego pracodawcy. Trudno jest sobie wyobrazić, żeby osoba w wyniku pojedynczego szkolenia była w stanie całkowicie zmienić swoją karierę zawodową, jednak może być skuteczne w kwestii przećwiczenia pewnych zachowań i umiejętności.

Inne przeznaczenie

Studia podyplomowe zakładają zazwyczaj, że uczestnik ma zdobyć wiedzę (czasami teoretyczną) dotyczącą danego kierunku zgodnie z wcześniej określonym programem. W takim przypadku uczestnik może być zmuszony do studiowania przedmiotów, które go nie interesują. Zdarza się jednak, że niektóre z kierunków umożliwiają dobranie przedmiotów, które studenta interesują i stworzenie dedykowanej dla niego ścieżki. Zajęcia mogą odbywać się w grupach do kilkudziesięciu osób.

Szkolenia PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation koncentrują się na danym zagadnieniu i pozwalają nie tylko zdobyć wiedzę, ale też kształcić praktyczne umiejętności w grupie szkoleniowej, która liczebnością nie powinna przekraczać kilkunastu osób w przypadku najlepszych grup 8 do 12.

Inny czas inwestycji

Na ten dylemat można spojrzeć przez pryzmat czasu, kiedy nasza inwestycja przyniesie korzyści. W przypadku studiów podyplomowych ich czas trwania (od 0,5 do 2 lat) wiąże się zazwyczaj z większą inwestycją czasu na studiowanie, ale przychody z inwestycji też mają długofalowy charakter. W związku z tym okres zwrotu zainwestowanych pieniędzy jest dłuższy niż w przypadku szkoleń.

W przypadku szkoleń PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation, ich czas (od kilku godzin do kilku tygodni) jest znacznie krótszy, a korzyści finansowe wynikające z uzyskania nowych kwalifikacji mogą pojawić się znacznie szybciej. Zatem w tym przypadku można się spodziewać znacznie szybszego okresu zwrotu z inwestycji.

Podsumowanie

Jak widać wybór może nie być zadaniem łatwym i na pierwszy rzut oka nie wygląda, by jedna z tych form w pełni mogła zastąpić drugą. Na dodatek każdy ponosi konsekwencje swojego wyboru, więc jako autor artykułu trzymam kciuki za Państwa właściwą decyzję.

www.skills2004.eu

Szkolenie akredytowane – 6 przeszkód w wyborze

Szkolenie akredytowane  PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation – co może być przeszkodą w wyborze?

Szkolenie akredytowane – jak je właściwie wybrać?

Przy wyborze szkolenia akredytowanego możemy natrafić na następujące przeszkody:

1. Nieznajomość tematu szkolenia – skazuje zamawiającego na specjalistyczną wiedzę dostawcy i pozostawia miejsce na jego siłę przekonywania, np. kiedy temat brzmi: PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation, zamawiający może nie mieć pojęcia czego szkolenie dotyczy.

2. Nie sprawdzenie uzasadnienia biznesowego szkolenia akredytowanego PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation – oczekiwanie, że dostawca określi korzyści wynikające ze szkolenia, może narażać zamawiającego na brak podstawy do oceny rezultatów.

3. Nieznajomość uwarunkowań organizacyjnych – nieuwzględnienie zachodzących w organizacji zmian lub wpływów politycznych interesariuszy może spowodować, że szkolenie stanie się miejscem wyrażania sprzeciwu, a przekazywana wiedza nie trafi na podatny grunt np. szkolenie z zarządzania projektami dla firmy farmaceutycznej, zorganizowane bez wiedzy osoby odpowiedzialnej za zarządzanie projektami i na dodatek z jej udziałem.

4. Przedkładanie ceny nad jakość – powoduje niski koszt szkolenia PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation, ale również brak motywacji i satysfakcji u uczestników np. szkolenie dla firmy budowlanej realizowane dla grupy 40 osób w jednej ciasnej sali szkoleniowej, bez materiałów szkoleniowych i tych do pisania.

5. Brak współpracy z dostawcą akredytowanego szkolenia PRINCE2®, Agile PM®, Facilitation – może spowodować nieuwzględnienie wymagań dietetycznych uczestników, oraz nieprzekazanie celów i odpowiednich materiałów przedszkoleniowych.

6. Nie weryfikowanie założeń projektu szkoleniowego – zamawiający odpowiadając za organizację szkolenia (salę szkoleniową, wyżywienie uczestników) może zostać zaskoczony tym, że jego wyobrażenia odbiegają od rzeczywistości dopiero na miejscu.

www.skills2004.eu