Licencja: Marta Pogorzelska-Nędzi

Czym się różnią wybrane metodyki: PRINCE2®, Agile PM®, PMBOK, SCRUM, IPMA?

Zastosowanie ujednoliconego podejścia przez Project Managerów w firmie, widoczne poprawia efektywność prowadzonych projektów i buduje kulturę organizacyjną wśród pracowników. Pomaga to również kadrze zarządzającej w zarządzaniu organizacją i realizowanie strategicznych celów.

W przypadku akredytowanych szkoleń skupiamy się na uzupełnieniu kwalifikacji w obecnym miejscu pracy, potwierdzenie tych kwalifikacji odpowiednim certyfikatem w celu zwiększenia swojej wartości u obecnego lub kolejnego pracodawcy. Trudno jest sobie wyobrazić, żeby osoba w wyniku pojedynczego szkolenia była w stanie całkowicie zmienić swoją karierę zawodową, jednak może być skuteczne w kwestii przećwiczenia pewnych zachowań i umiejętności.

PRINCE2 – uniwersalna metodyka Zarządzania Projektami.

PRINCE2® to metodyka i standard zarządzania projektami stworzony w Wielkiej Brytanii, oraz rozwijany od 1975 roku.

Jest metodyką, zgodnie z jej definicją, tzn. zbiorem zasad dotyczącym zarządzania projektami, określającym, co, w jakiej kolejności i kto będzie robił, by projektem zarządzać.  Jest standardem, ponieważ została zaakceptowana przez rząd Wielkiej Brytanii, jako standard stosowany do zarządzania projektami finansowanymi z budżetu Państwa. Również w Polsce, duże organizacje sektora publicznego stosują PRINCE2® np. NBP, NCBiR.

Preferowana przez administrację publiczną i postrzegana czasami (ze względu na nieudolne jej wdrożenia) jako biurokratyczna, „ciężka” i mało przyjazna. Często zarzuca się jej zbytnią dokumentację, pomijając jednak fakt, że podręcznik mówi o produktach zarządczych (nie dokumentach), które mogą mieć również postać ustną lub nieformalną.

W rzeczywistości może być stosowana zarówno do małych, jak i wielkich projektów, ponieważ jest skalowalna tzn. możliwa do dostosowania w zależności od rozmiaru i środowiska.

Dużą zaletą PRINCE2® jest kompleksowość, ponieważ dokładnie opisuje role w projekcie, oraz produkty zarządcze nie definiowane w innych metodach.

PRINCE2 jest własnością Peoplecert/AXELOS.

Agile

AGILE – filozofia sposobu realizacji przedsięwzięć podsumowana i uogólniona w Manifeście Agile.

Termin agile bierze się od Manifestu Agile (Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania), który został podpisany w 2001 roku przez przedstawicieli metodyk zwinnych takich jak: programowanie ekstremalne, scrum, Dynamic Systems Development Method, Adaptive Software Development, Crystal Clear, Feature Driven Development, Pragmatic Programming.

Sam Manifest o następującym brzmieniu:

„Wytwarzając oprogramowanie i pomagając innym w tym zakresie, odkrywamy lepsze sposoby wykonywania tej pracy. W wyniku tych doświadczeń przedkładamy:

Ludzi i interakcje ponad procesy i narzędzia.
Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację.
Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia.
Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem”

Sugeruje, że istotne jest nie tylko to co „ludzkie”, ale również to, co ludziom pozwala pracować w sposób skuteczny i zorganizowany. Jednym z podstawowych założeń projektów agile’owych jest to, że uzgodniony czas, budżet i jakość projektu są nieprzekraczalne. Parametrem, który pozwala nam na zarządzanie projektem jest w takim razie zakres wymagań.

DSDM Atern

Jedną z wymienionych metod jest Dynamic Systems Development Method (w skrócie DSDM).

Historia DSDM (protoplasta Agile PM) sięga roku 1994 co pokazuje, że w obu przypadkach mamy do czynienia ze sprawdzoną i sprawdzoną metodą. Ostatnia wersja metody z 2007 roku została nazwana DSDM Atern.

Agile PM®

Podzbiór DSDM Atern opisujący projekt z perspektywy Kierownika Projektu został zebrany w podręcznik „Agile Project Management version 1.1.” i jest on podstawą certyfikacji do poziomu Foundation lub Practitioner.

Agile PM jest własnością Agile Business Consortium.

SCRUM

standard procesu tworzenia oprogramowania na poziomie zespołu wytwórczego.

Podążając za najnowszymi nowinkami ze świata project management, warto rozważyć rozwiązania agile (zwinne), na przykład SCRUM. Jest to metodyka działająca w, z góry ograniczonych, ramach czasowych.

Pozwala to osiągnąć regularny rytm pracy, którego konkretnymi wyznacznikami są:

• spotkania dotyczące planów Sprintu (Sprint Planning Meeting),
• spotkania dotyczące wydania (Release Planning Meeting),
• Codzienny Scrum (Daily Scrum),
• przegląd Sprintu (Sprint Review)
• oraz ujęcie retrospektywne dotyczące Sprintu (Sprint Retrospective).

Sprinty wyznaczają cykl życia projektu i narzucają bardzo ścisłą komunikację z odbiorcą efektów projektu. Dużą zaletą SCRUM jest elastyczność i prostota.

PMBOK^® Guide (Project Management Body of Knowledge Guide)

Zbiór dobrych praktyk prowadzenia projektu przeznaczony dla Kierownika Projektu.
Podejście PMI proponuje cykl życia projektu w podziale na pięć zasadniczych procesów, z których każdy dzieli się na kilka do kilkudziesięciu podprocesów. Aby uznać, że projekt jest realizowany metodycznie, nie można pominąć żadnego z nich. Wytyczne i standardy zarządzania projektami zebrane są w publikacji PMBOK, a sama organizacja PMI przeprowadza egzaminy i przyznaje 7 certyfikatów zawodowych związanych z zarządzaniem projektami. PMI® jest właścicielem zbioru dobrych praktyk PMBOK^® Guide (Project Management Body of Knowledge Guide).

IPMA – to organizacja, która stworzyła standard kompetencji Kierownika Projektu.

IPMA

(International Project Management Association, www.ipma.org) to zrzeszenie stowarzyszeń zarządzania projektami działających w dziesiątkach krajów, w Polsce działa przez IPMA Polska (www.ipma.org.pl). IPMA jest właścicielem zbioru 46 kompetencji, które powinny cechować kierownika projektów, tzw. NCB (National Competence Baseline). można go za darmo pobrać z witryny IPMA. W przeciwieństwie do poprzedniego standardu NCB nie opisuje procesów ani technik zarządzania projektami. Jedynie wymienia, co kierownik projekt powinien znać. Na przykład, o ile PMBOK^® Guide opisze działanie metody wartości wypracowanej oraz powie, że to jest technika należąca do procesu kontroli kosztów, to NCB powie, że kierownik projektu powinien znać metodę wartości wypracowanej nie opisując zasad jej działania. NCB też nie powie, jak zbudować metodykę zarządzania projektami w firmie, bowiem skupia się tylko na wyliczeniu umiejętności kierowników projektów, a nie zasadach współpracy i komunikacji w zespołach projektowych.

Podsumowanie

Istnieje szeroki wybór metodyk którą będziemy podążać na ścieżce edukacyjnej w zarządzaniu projektami. Ważne która pomoże firmie realizować projekty szybciej, taniej i skuteczniej, bez nakładania dodatkowych obowiązków, która będzie pomagała budować kulturę realizacji projektów w firmie, nie blokując przy tym kreatywności kierowników projektów i członków zespołów projektowych, jest kluczowym punktem wyjścia do strategicznego zarządzania portfelem projektów

Zobacz także: www.skills2004.eu