Projekt czy program – oto jest pytanie?

Projekt

Projekt zgodnie z definicjami to wg.:

• PRINCE2®: „tymczasowa organizacja powołana w celu wytworzenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych, zgodnie z uzgodnionym Uzasadnieniem Biznesowym”
• PMBOK®Guide: „tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego, produktu lub rezultatu”

Obie definicje podkreślają, że celem projektu jest wytworzenie produktu. Trudno byłoby oceniać sukces projektu tylko na podstawie tego, czy produkt powstał, bo większość projektów ostatecznie produkt tworzy. Gdy robi to po czasie i przekraczając budżet  – trudno to jednak nazwać sukcesem.

Z tego względu dodatkowo ważne jest, żeby produkt został wytworzony w uzgodnionym wcześniej czasie, oraz w ramach uzgodnionego budżetu. Cele te (zakres/produkt, czas, koszt) łącznie nazywamy w literaturze (PMBOK®Guide) – trójkątem projektu. Sama nazwa i koncepcja może trochę zaciemniać o co tak naprawdę chodzi w projekcie, więc spróbujemy to wyjaśnić.

Inwestor (nazywany Sponsorem lub Przewodniczącym) inwestuje swoje pieniądze, by wytworzyć jakiś produkt np. dom i oczekuje, że zostanie to zrobione w terminie na który się umówił z budującym, za pieniądze jakie na ten produkt przeznaczył i w ramach uzgodnionych prac.

Tutaj pojawia się jeszcze dodatkowy element jakim są uzgodnione kryteria jakościowe (potocznie nazywane jakością). Zakres prac mówi o tym jakie prace należy wykonać np. pomalować ściany, ale o tym jakim kolorem mówią już kryteria jakościowe, których spełnienie jest dodatkowym celem projektu.

Dla inwestora/Sponsora/Przewodniczącego jest jednak jeszcze jeden znacznie ważniejszy cel jakim są korzyści. Bez korzyści (finansowych lub pozafinansowych) realizacja projektu i inwestowanie w niego pieniędzy nie miałoby dla niego sensu. Korzyści rzadko w całości są osiągane w trakcie projektu, bo większość pojawia się po jego zakończeniu, ale to nie oznacza, że nie należy ich cały czas analizować, żeby wiedzieć czy realizacja inwestycji nadal ma sens.

Kolejnym celem projektu (wg. PRINCE2®) jest odpowiedni poziom ryzyka i wcale nie oznacza to najniższego poziomu ryzyka. Niektórzy inwestorzy akceptują wysoki poziom ryzyka wiedząc, że wiąże się z nim adekwatnie większy poziom korzyści, a co za tym idzie, większy zwrot z inwestycji. Oznacza to, że inwestor oczekuje, że poziom ryzyka będzie taki, jaki on chce – co w przypadku niektórych organizacji (np. banki inwestycyjne), oznacza poziom odpowiednio wysoki.

Podsumowując – kiedy chcemy wytworzyć produkt, w określonym czasie, budżecie, spełniając kryteria jakościowe, przy zdefiniowanym poziomie ryzyka, oraz uzyskać większość korzyści – wybierzmy zarządzanie projektem. Jeden ze standardów zarządzania projektami: PRINCE2®, PMBOK®Guide lub agile’owy DSDM Atern – może nam w tym zdecydowanie pomóc.

Program

Podręcznik MSP® (Managing Succesful Programmes w wersji polskiej Skuteczne Zarządzanie Programami) określa program jako:

„tymczasową, elastyczną organizację stworzoną do koordynowania, zarządzania strategicznego i nadzorowania wdrożenia zbioru powiązanych projektów i działań, celem uzyskania rezultatów i korzyści związanych ze strategicznymi celami organizacji.”

Wygląda na to, że program to po prostu zbiór projektów, którymi zarządzamy razem. Dodatkowo, w odróżnieniu od portfela projektów w którym projekty mogą być powiązane tylko wspólnym budżetem,  projekty w programie mają jeszcze cel strategiczny, który je wiąże ze sobą. Przykładowo, celem programu może być np. zdobycie 10% udziału w rynku w ciągu najbliższych 3 lat. Podczas, gdy portfel projektów może być tylko powiązany budżetem organizacji z którego jest finansowany.

Wśród najbardziej rozpoznawalnych programów można podać: program lotów kosmicznych Challenger lub Apollo, reformy w sektorze publicznym np. reforma emerytalna, lub restrukturyzacje i fuzje w sektorze prywatnym. Do programów zalicza się również Sektorowe Programy Operacyjne (np. SPO RZL) inwestujące środku unijne w projekty wpisujące się w cele programu.

Jednak wytwarzaniem produktów zajmują się samodzielnie projekty, więc czym zajmują się zarządzający programem?

Sama definicja programu mówi (jeszcze oprócz projektów) o działaniach, które po wytworzeniu produktów powodują przekazanie ich do użytkowania, oraz spowodowanie, żeby przyniosły one spodziewane korzyści w programie i po jego zakończeniu.

Jeżeli chcemy jednak nie tylko wytworzyć produkty, ale chcemy również, żeby docelowo organizacja, (której jesteśmy właścicielem lub zarządzającym) działała i wyglądała inaczej to samo zarządzanie projektem nie wystarczy. To, że produkt został wytworzony przez projekt nie oznacza, że będzie użytkowany w organizacji i że jego stosowanie spowoduje zmiany w zachowaniu pracowników. Do tego potrzebujemy bardziej skomplikowanej metody, czyli zarządzania programem.

Ogólnie mówiąc, zarządzanie programem oznacza powodowanie, żeby zmiana w organizacji się powiodła i do tego wykorzystuje się szereg elementów (na podstawie MSP®):

• Pryncypia – określające zasady, które trzeba uwzględnić by zwiększyć szansę powodzenia programu,
• Przebieg transformacji – opisujący procesy służące do zarządzania programem,
• Tematy Ładu – które opisują obszary zarządzania programem, którymi trzeba się zająć.

Wśród tych najbardziej odzwierciedlających istotę zarządzania programem znajduje się np. Temat Wizja. Rolą tego tematu jest opisanie przyszłości jako pocztówki z przyszłości. Chodzi o zwięzłe a jednocześnie przekonywujące przekazanie obrazu przyszłości tym w program zaangażowanym tak, by czuli się do jego realizacji zmotywowani i wspierali go. Zresztą zarządzanie programem nie oznacza tylko brania pod uwagę tylko tych w niego zaangażowanych.

Kolejny temat Przywództwo i angażowanie interesariuszy zajmuje się określeniem, na kogo program wpływa, kto może wpływać na program, oraz kto może się postrzegać za takiego na kogo program wpływa, czyli zidentyfikowaniem interesariuszy.  Na przykład w przypadku reformy emerytalnej byłyby to Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, ZUS i OFE, ale przede wszystkim jednak sami ubezpieczeni. Temat Przywództwo i angażowanie interesariuszy określa interesariuszy, a następnie określa strategię angażowania ich tak, by cały program chcieli wspierać i byli przekonani do korzyści z niego wynikających dzięki odpowiedniej komunikacji.

Dodatkowo ważnym aspektem tego tematu jest również przywództwo, które jest w szczególności istotne w przypadku, gdy organizacja jest prowadzona w niepewną przyszłość. Osoby zaangażowane w program czułyby się znacznie bardziej pewne wiedząc, że ich losy zawodowe, oraz przyszłość organizacji jest w dobrych rękach, więc osoby zarządzające programem muszą się wykazać umiejętnością pociągania za sobą innych.

Dodatkowo temat Koncepcja i dochodzenie do Modelu Docelowego pozwala w dosyć szczegółowy sposób opisać jak będzie konkretnie organizacja wyglądała w przyszłości, oraz zdefiniować w jakich krokach do tego stanu dojdziemy.

Nie bez znaczenia w programie są również takie tematy jak:

• Organizacja – definiująca strukturę organizacyjną programu,
• Zarządzanie Realizacją Korzyści – pozwalającą na zarządzanie korzyściami,
• Planowanie i kontrola – opisujący sposób planowania i sterowania realizacją programu,
• Uzasadnienie Biznesowe – pozwalające określić korzyści i koszty programu jako mechanizm monitorowania jego zasadności,
• Zarządzanie ryzykiem i rozwiązywanie problemów – którego nazwa sama się tłumaczy,
• Zarządzanie jakością – które koncentruje się na jakości procesów zarządzania.

Jednak pojawiają się one również w podobnej postaci w zarządzaniu projektem, więc są w pewnym sensie Kierownikom Projektów znane.

Podsumowanie

Może się wydawać, że projekt od programu różni się wielkością i czasem realizacji. To z pewnością jest prawdą, ale istotną różnicą jest również to co chcemy za pomocą tych przedsięwzięć osiągnąć. W jednym przypadku jest to wytworzony produkty, a w drugim zmiana w organizacji, która jest trwała i w długiej perspektywie przyniesienie korzyści (finansowe i pozafinansowe). W związku z tym i sposób zarządzania jest inny. Pokrótce mówiąc zarządzający projektem myślą o tym, co jeszcze należy wytworzyć, a zarządzający programem o tym, z kim trzeba porozmawiać i kogo jeszcze do zmian przekonać.

PRINCE®, PRINCE2®, M_o_R®, P3O®, MSP® są zarejestrowanymi znakami handlowymi AXELOS Limited

PMI, CAPM®, PMP®, PMBOK® są zarejestrowanymi znakami handlowymi Project Management Institute

Artykuł został opublikowany w Magazynie Zarządzanie Projektami w 2013 roku

© 2020, Tomasz Nędzi. Wszystkie prawa zastrzeżone. Prosimy o kontakt z autorem w celu wykorzystania treści. portal@skills.pl

• O autorze
• Najnowsze artykuły

Jestem na:

Tomasz Nędzi

Założyciel i Prezes Zarządu w skills sp. z o.o.

Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Podyplomowych Studiów Telekomunikacji, Informatyki i Zarządzania CITCOM Politechniki Warszawskiej, oraz Programu Executive MBA Politechniki Warszawskiej, London Business School, HEC, NHH.

Od 1993 roku związany z zarządzaniem.

Najpierw jako przedsiębiorca w branży wydawniczej w latach 1993-1998. Potem jako Kierownik Projektu i Programu dla takich organizacji jak: IBM Polska sp. z o.o., NASK j.b.-r i NTI sp. z o.o. (w latach 1999-2004).

Od 2004 jako przedsiębiorca w branży szkoleń akredytowanych (PRINCE2®, AgilePM®, PRINCE2®Agile, MoR®, P3O®, MSP®, OBASHI®, Facilitation®, MoP®, AQRO®, SAF®), gdzie jako Approved Trainer pomógł zdobyć międzynarodowe certyfikaty z zarządzania ponad 4000 osób.

Był także wykładowcą Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz w Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania.

Jest współautorem międzynarodowych i polskich książek, oraz recenzentem międzynarodowych podręczników zarządzania (PRINCE2 20017, MoR, MSP, P3O, AgilePM).

Jego artykuły były publikowane w takich czasopismach jak “Zarządzanie Projektami”, “Computerworld”, „IT WIZ”, “Strefa PMI”, “Gazeta Finansowa”,

Jestem na:

Najnowsze artykuły autora Tomasz Nędzi (zobacz wszystkie)

• Facylitacja w projektach zwinnych - 2024-11-22
• Jak się nauczyć PRINCE2®? - 2024-11-18
• Jak się nauczyć Agile PM®? - 2024-11-16