Skills sp. z o.o.

jak-szkolic-kierownikow-projektow

Jak szkolić Kierowników Projektów

|Comments are Off

Wpływ edukacji Kierownika Projektu na zwrot z inwestycji w projekt

Wprowadzenie

Zarządzanie projektami jako obszar zarządzania od dziesięcioleci nabiera coraz większego znaczenia.

Rosnąca konkurencja rynkowa wpływa na skrócenie cykli życia produktów. Zmieniające się oczekiwania klientów i ich bardziej unikalne oczekiwania wpływają na zwiększenie ilość usług świadczonych w postaci projektów.

Obydwa wyżej wymienione czynniki powodują zmianę sposobu zarządzania przedsiębiorstwem. Uprzedni model działania w, którym dominowała działalność operacyjna, wspierana poprzez zmiany wprowadzane za pomocą projektów, zastępowany jest modelem w, którym działalność projektowa wspierana jest przez działalność operacyjną.

Zmiana sposobu zarządzania powoduje również zmiany w strukturach organizacyjnych. Struktury funkcjonalne pozwalające menedżerom zarządzać obszarami funkcjonalnymi organizacji, zastępowane są przez struktury pozwalające na skuteczniejszą kontrolę nad realizowanymi projektami.

Wśród takich struktur można wymienić struktury macierzowe (o różnej sile), oraz struktury projektowe.

Następuje więc przeniesienie koncentracji organizacji ze skuteczności zarządzania działalnością operacyjną na działalność projektową. Oznacza to również wzrost znaczenia menedżerów odpowiadających za działalność projektową.

Organizacje upatrują w działalności projektowej sposobu skutecznej rywalizacji rynkowej.

Projekty wprowadzające nowe produkty na rynek mają na celu zwiększenie i utrzymanie poziomu przychodów organizacji. Projekty inwestycyjne mają na celu zmniejszenie poziomu kosztów ponoszonych przez organizację.

Łącznie oba rodzaje projektów wpływają na zdolność organizacji do utrzymania jej rentowności, a docelowo stanowią o zdolności do przetrwania.

Wobec znaczącej roli projektów i zarządzania nimi dużego znaczenia nabiera rola Kierownika Projektu, jako czynnika wpływającego na skuteczność realizacji projektów. To na tej roli spoczywa w dzisiejszych organizacjach ciężar odpowiedzialności za przyszłe losy organizacji.

Z tego też powodu dużego znaczenia nabiera poziom przygotowania Kierownika Projektu do pełnionej przez niego lub też przez nią roli.

W początkowym etapie rozwoju zarządzania projektami organizacje przypisywały do roli Kierownika Projektu osoby posiadające odpowiednie predyspozycje społeczne (np. umiejętność wywierania wpływu i przekonywania).

Te umiejętności mogły być wystarczające do zarządzania małym zespołem. Wraz ze wzrostem złożoności projektów, oraz pojawiających się bardziej złożonych struktur takich jak programy i portfele, umiejętności międzyludzkie nie stanowiły już wystarczających kompetencji do pełnienia obowiązków Kierownika Projektu.

Dodatkowo powstało również wiele obszarów wiedzy, które spowodowały, że rola Kierownika Projektu nakładana często na osoby piastujące stanowiska w strukturze organizacyjnej, stała się oddzielnym zawodem.

Pojawia się więc kluczowe pytanie: jak kształcić Kierowników Projektów by ich przygotowanie do pełnionej roli wpływało pozytywnie na zwrot z inwestycji w projekt.

Zarządzanie projektami jako kluczowy obszar działalności organizacji

Zgodnie z definicją projektów prezentowaną w literaturze naukowej:

niepowtarzalne przedsięwzięcie o wysokiej złożoności, określone co do okresu jego wykonania – z wyróżnionym początkiem i końcem – wymagające zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków (rzeczowych, ludzkich, finansowych, informacyjnych), realizowane przez zespół wysoko wykwalifikowanych wykonawców z różnych dziedzin w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności, związane z wysokim poziomem ryzyka technicznego, organizacyjnego i ekonomicznego, i w związku z tym wymagające zastosowania specjalnych metod ich przygotowania i wdrażania” Nowoczesne zarządzanie projektami, red. M. Trocki, PWE, Warszawa 2012, s. 19-20

oraz podręcznikach metodyk zarządzania:

tymczasowe działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi”, A Guide to the Project Management Body od Knowledge, wyd. 4, Project Management Intitute, USA, 2008, s. 5

projekt to organizacja tymczasowa powołana w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów biznesowych według uzgodnionego uzasadnienia biznesowego” PRINCE® Skuteczne zarządzanie projektami, The Stationery Office, 2009, s. 3

unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania”, Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0, SPMP, Warszawa 2009, s. 15

Projekty charakteryzują się unikalnością i ograniczonym czasem trwania.

Takie cechy pozwalają zaklasyfikować jako projekty wiele przejawów ludzkiej aktywności, a także odnotować dowody na to, że takie przedsięwzięcia realizowane były już w starożytności. Budowa piramid w starożytnym Egipcie wymagała zaangażowania ludzi we wspólnym wysiłku i dostarczała unikalnego produktu. Podobnie większość obserwowanych i wykorzystywanych przez nas budynków powstała w wyniku realizacji projektu.

Także zmiany w działalności operacyjnej organizacji realizowane były za pomocą przedsięwzięć o skończonym czasie i angażującym interesariuszy z różnych obszarów organizacji na co dzień ze sobą nie współpracujących.

Chociaż projekty były realizowane przez organizacje od starożytności jednak nie wspierała ich dziedzina zarządzania, której zestaw reguł i metod, pomagałby w skutecznym zarządzaniu projektem.

Stworzenie pierwszych technik zarządzania harmonogramem (PERT, CPM), oraz wykorzystanie tych stosowanych w działalności produkcyjnej (wykresy Gantt’a lub harmonogram Adamieckiego) pozwoliły zwiększyć kontrolę nad czasem realizacji projektu. Inne techniki (np. Earned Value) określają sposób zarządzania kosztem projektu.

Określanie zasad zarządzania projektami w poszczególnych organizacjach pozwoliło na stworzenie metodyk zarządzania projektami, jako zbiorów zasad dotyczących zarządzania projektami.

Badania nad przyczynami porażek projektów przez międzynarodowe organizacje doprowadziło do stworzenia metodyk zarządzania projektami, które stały się jednocześnie międzynarodowymi standardami (PRINCE2® w Wielkiej Brytanii, PMBOK®Guide w Stanach Zjednoczonych, PCM w Europie kontynentalnej).

Te ww. standardy definiują podstawy tradycyjnego zarządzania projektami, które przy zdefiniowanym i nienegocjowalnym zakresie projektu, sterują czasem, kosztem i jakością.

Zmiany w otoczeniu zewnętrznym organizacji doprowadziły do zmiany perspektywy na cele projektu. Przy rosnącej konkurencji (wpływającej na konieczność dostarczania na czas) i presji na kontrolę kosztów organizacji (utrudniającej sterowanie budżetem w projekcie), oraz wzroście oczekiwań klientów względem jakości dostarczanych rozwiązań, zmieniły się oczekiwania względem metod zarządzania projektem.

Nurt nazywany zwinnym zarządzaniem uwzględnia te oczekiwania definiując metody pozwalające na zwinne programowanie (Extreme Programming), kontrolowanie przepływu pracy (Kanban), wprowadzanie produktów na rynek (Lean Startup), zwinne dostarczanie rozwiązania (SCRUM) lub też zwinne zarządzanie projektem (Agile PM/DSDM, SAFe).

Metody zwinne są rozwijane i ich liczba rośnie sięgając już liczby ponad 200. Celem ich jest zwiększenie dopasowania do otoczenia rynkowego i zwiększenie zaangażowania uczestników projektu w proces zarządzania.

Należy zakładać, że również w przyszłości projekty będą kluczowym aspektem ludzkiej działalności.

Unikalny charakter projektów powoduje, że działalność projektową trudniej jest zautomatyzować niż działalność operacyjną.

Kontrola nad projektem wymaga analizy informacji, oraz umiejętności zarządzania ludźmi z tych powodów trudniejsze jest przygotowanie algorytmów, które pozwoliłyby pracę Kierownika Projektu zastąpić odpowiednim oprogramowaniem (co ma miejsce w działalności operacyjnej).

Paradoksalnie to właśnie automatyzacja procesów biznesowych wdrażana jest za pomocą realizowanych w organizacjach projektów.

Również w przypadku pojawiających gwałtownych zmian otoczenia, organizacje reagują za pomocą wdrażanych projektów.

Projekty jako inwestycje organizacji

Projekty są inwestycjami organizacji. W ich realizacji zaangażowane są zasoby ludzkie, finansowe i niematerialne. Planowane koszty ich realizacji są w literaturze porównywane z korzyściami w celu określenia zasadności inwestycji.

Opisywana w standardach zarządzania (PRINCE2®, Benefits Management, MoV, MSP, MoP) koncepcja Uzasadnienia Biznesowego pozwala na zebranie informacji koniecznych do podjęcia decyzji inwestycyjnej.

Uzasadnienie biznesowe na podstawie INTERNATIONAL GUIDE TO DEVELOPING THE PROJECT BUSINESS CASE definiuje się jako:

Najlepsze oszacowanie, ile proponowana opcja będzie kosztować w kategoriach ekonomicznych, z uwzględnieniem ryzyka i optymizmu”.

Według „Infrastructure Business Case: International Guidance” jest to:

Narzędzie do zarządzania opracowane z biegiem czasu jako żywy dokument w miarę rozwoju projektu. [On] utrzymuje razem i podsumowuje w przejrzysty sposób wyniki wszystkich niezbędnych badań i analiz potrzebnych do wspierania procesu decyzyjnego.

Managing Benefits określa uzasadnienie biznesowe jako:

Uzasadnienie działalności organizacyjnej (strategicznej, programowej, projektowej, operacyjnej), które zazwyczaj zawiera ramy czasowe, koszty, korzyści, oraz ryzyko i na podstawie którego sprawdzana jest ciągłość rentowności”.

Bazując na porównaniu kosztów, korzyści i ryzyk związanych z inwestycją Uzasadnienie Biznesowe pozwala przeanalizować zasadność na różnym poziomie szczegółowości.

Ww. źródła proponują stworzenie pięciu uzasadnień dla proponowanej inwestycji:

  • Uzasadnienie Strategiczne
  • Uzasadnienie Ekonomiczne
  • Uzasadnienie Handlowe
  • Uzasadnienie Finansowe
  • Uzasadnienie Zarządcze

 

Niezależnie od poziomu szczegółowości analizy koszty projektu mogą obejmować bezpośrednie inwestycje organizacji w produktu lub usługi zewnętrzne, ale również obejmować koszty ponoszone przez organizację w ramach działalności operacyjnej.

Korzyści projektu mogą mieć charakter finansowy (preferowany) lub niefinansowy. W obu przypadkach powinny mieć charakter mierzalny. Korzyści projektu mogą wystąpić w trakcie realizacji projektu (o ile projekt przekazuje część produktu do użytkowania w trakcie) i po zakończeniu projektu wynikając z użytkowania produktu lub usług przez inwestującą w niego organizację.

Ryzyko projektu może dotyczyć samej realizacji przedsięwzięcia, ale też zdolności do dostarczenia korzyści w wyniku użytkowania wytworzonego przez projekt produktu.

Literatura z obszaru analizy finansowej inwestycji proponuje szereg metod:

  • Okres zwrotu,
  • NPV,
  • Earned Value,
  • IRR,

pozwalających na finansową ocenę zasadności.

 

Kierownik Projektu jako kluczowy zasób projektu

 

W działalności operacyjnej struktury organizacyjne wspierają podział pracy mający na celu wspieranie działalności bieżącej. Odpowiedzialność za zarządzanie pracą delegowana jest różnego szczebla menedżerom.

W działalności projektowej odpowiedzialność za zarządzanie projektem przekazywana jest Kierownikowi Projektu, który na podstawie delegowanych mu przez Komitet Sterujący/sponsora uprawnień odpowiada za bieżące zarządzanie inwestycją.

Rolą kierownika jest planowanie przedsięwzięcia, delegowanie pracy do wykonania, monitorowanie postępów i podejmowanie działań korygujących. Jest on głównym punktem kontaktowym dla interesariuszy projektu.

Kierownik Projektu odpowiada za controlling operatywny projektu, a jego kompetencje decydują o sukcesie lub porażce projektu.

Można zakładać, że edukacja Kierownika Projektu i jego zawodowe przygotowanie do pełnienia roli wpływa skuteczność zarządzania projektem.

 

Edukacja Kierownika Projektu jako inwestycja organizacji

 

Przygotowanie do roli Kierownika Projektu może przyjmować wiele form:

  • studiów dziennych,
  • studiów zaocznych,
  • studiów podyplomowych,
  • szkoleń,
  • szkoleń akredytowanych,
  • coachingu,
  • mentoringu,
  • samodzielnej edukacji,
  • udziału w konferencjach.

 

Niektóre z wyżej wymienionych form nie wiążą się dla organizacji zatrudniającej Kierownika Projektu z dodatkowymi wydatkami np. studia dzienne, samodzielna edukacja. Pozostałe z nich wymagają nakładów finansowych i czasu przeznaczonego na naukę.

Z perspektywy pracodawcy inwestycja w kompetencje pracownika może być traktowana jak inne inwestycje dla których potrzebna jest ocena inwestycji, biorąca pod uwagę porównanie kosztów i korzyści z uwzględnieniem ryzyk.

Inwestycji w umiejętności i wiedzę można dokonywać w różnych perspektywach czasowych. Szkolenie dotyczące metodyki zarządzania projektami trwa od 1 do 5 dni i pomaga uczestnikowi w szczegółowym zrozumieniu metody. Studia podyplomowe trwają 1 do 2 lat jednak pozwalają uczestnikowi zrozumieć różne metodyki, narzędzia i wykształcić umiejętności.

O ile koszty edukacji są niezbyt trudne do określenia, o tyle korzyści wynikające z niej wymagają rozsądnego oszacowania.

Podręcznik „Managing benefits by Steve Jenner” podkreśla istotność rozróżniania korzyści od wyników. Podczas, gdy wyniki oznaczają:

nowy stan operacyjny osiągnięty po przejściu zdolności do działalności operacyjnej”.

korzyść to:

wymierna poprawa wynikająca z wyniku postrzeganego jako korzyść przez jednego lub więcej interesariuszy, która przyczynia się do osiągnięcia jednego lub więcej celów organizacyjnych

W związku z tym wynikiem realizacji szkolenia może być nowa wiedza i umiejętności zdobyte przez Kierownika Projektu, a korzyścią z jego edukacji mogą być zwiększone przychody lub redukcja kosztów wynikające z realizacji projektu.

Kursy akredytowane mogą zapewnić obydwa rodzaje korzyści:

  • Certyfikaty pracowników mogą pomóc w osiągnięciu zwiększonej sprzedaży, jeśli te dokumenty są potrzebne do wygrywania przetargów.
  • Nowe umiejętności pracowników mogą zwiększyć produktywność i zminimalizować koszty związane z błędami i niską wydajnością.

Jednak korzyści z zastosowania metodyki w środowisku organizacji są związane ze zdolnością organizacji do jej wdrożenia, co może zająć tygodnie, a nawet miesiące.

Ocena korzyści może potrwać nawet dłużej. W tym przykładzie organizacja może będzie musiała poczekać miesiące lub lata, aby przeanalizować efekty szkoleń i rozwoju w odniesieniu do zakończonych projektów.

 

Podsumowanie

 

Rola Kierownika Projektu jest kluczową w zarządzaniu realizacją projektów, które stanowią o przyszłości organizacji. Jego skuteczność jest zależna od jego przygotowania zawodowego.

Organizacje inwestują w kompetencje swoich pracowników, którzy będą odpowiadać za realizację projektów.

Wydaje się istotnym z punktu widzenia celów poznawczych zrozumienie w jaki sposób organizacje decydują o wydatkowaniu środków na kształcenie kierowników projektów, oraz sprawdzenie czy w podejmowanych decyzjach biorą pod uwagę zwrot z inwestycji w projekt.

Ważne jest sprawdzenie, kto w organizacji podejmuję tego typu decyzje o inwestycji w edukację kierownika projektu.

Równie istotne wydaje się sprawdzenie czy po zainwestowaniu środków w edukację kierowników projektów organizacje mierzą poziom uzyskanych korzyści, w jaki sposób to robią, oraz jakie kryteria pod uwagę biorą.

Zbadania wymaga literatura przedmiotu pod kątem przeprowadzonych dotychczas badań, oraz konieczne jest przeprowadzenie badań jakościowych, które pozwolą na podstawie studium przypadku zrozumieć proces decyzyjny w różnych organizacjach.

Zobacz także: www.skills2004.eu

Nie można kopiować treści tej strony bez zgody skills®. Prosimy o kontakt pod e-mail: portal@skills.pl.